5-2. Psychologia organizacji i zarządzania –          przywództwo, konflikty, negocjacje,          motywacja do pracy, systemy zarządzania

dr Wojciech Cwalina, mgr Jacek Sobek – Katolicki Uniwersytet Lubelski

5-2.5. Podstawowe systemy zarządzania

Z punktu widzenia psychologii organizacji i zarządzania, do charakterystycznych systemów kierowania pracą zespołów pracowniczych można zaliczyć: teorię naukowego zarządzania Taylora, teorię stosunków międzyludzkich Mayo, teorie X i Y McGregora, zarządzanie przez jakość oraz zarządzanie według metody 3 · 1 [3, 16, 17, 18, 20]. Teoria naukowego zarządzania [9, 16]. Teoria naukowego zarządzania wiąże się z osobą Fredericka W. Taylora (1856-1915). Na podstawie wyników wieloletnich badań i doświadczeń, przeprowadzonych w dużych zakładach przemysłowych w Stanach Zjednoczonych, stworzył on podstawy naukowej organizacji pracy. Za podstawę wszelkich decyzji dotyczących zarządzania pracą, przyjął on pomiar czasu trwania wszystkich ruchów i czynności, w jakim dany pracownik wykonuje określone zadanie. Następnie, na podstawie tych pomiarów, projektowano najlepsze i najszybsze metody wykonywania poszczególnych elementów koniecznych do osiągnięcia postawionych celów. W ten sposób pracownik wyposażony w odpowiednie narzędzia i zaopatrzony w niezbędne materiały, w zadanym czasie pracy uzyskiwał maksymalną wydajność. Zadaniem kierownika było ścisłe kontrolowanie tego, czy jego podwładni wykonują przydzielone im zadania z zakładanym efektem i według określonych procedur. Taki system zarządzania i organizacji pracy miał gwarantować pracownikom wypełniającym normy, a zwłaszcza tym, którzy je przekraczali, dodatkowe wynagrodzenie i poczucie pewności zatrudnienia. Według Taylora sprawne zarządzanie firmą wymaga więc: oddzielenia planowania pracy od jej wykonania daleko idącego podziału i specjalizacji pracy ścisłej kontroli przez kierownika wykonywania zadań zróżnicowania bodźców finansowych odpowiednio do wydajności i pomiaru czasu pracy funkcjonalnej struktury organizacyjnej, gdzie każdy dział czy zespół pracowniczy zajmuje się wytwarzaniem jednego z elementów składających się na produkt finalny. Najbardziej dobitnym przejawem praktycznego wdrożenia zasad naukowego zarządzania była praca taśmowa. Głównym celem, który miał być osiągnięty, była jak największa wydajność bez zwracania uwagi na ludzi i ich potrzeby. Dlatego też, wprowadzenie tego systemu zarządzania często prowadziło do silnego oporu wśród załogi oraz do licznych strajków i buntów społecznych. Teoria znaczenia stosunków międzyludzkich w zwiększaniu efektywności pracy [3, 18]. Załamywanie się systemu zarządzania opartego na podstawach naukowych sformułowanych przez Taylora, doprowadziło do zwrócenia uwagi na wpływ satysfakcji z pracy na jej efektywność. Prowadzone przez Eltona Mayo w latach 20. i 30. badania nad zachowaniami pracowniczymi dostarczyły wyników jednoznacznie wskazujących, iż zespół roboczy jako całość wyznacza wydajność pracy poszczególnych robotników poprzez określone, chociaż niezbyt jasno sprecyzowane, normy. Stwierdził on również, że potrzeba uznania, pewności i przynależności do grupy w większym stopniu wpływa na nastroje i wydajność pracy robotnika niż warunki fizyczne, w jakich pracuje oraz jego wynagradzanie. Tym samym, poprawa stosunków międzyludzkich w zakładzie pracy przyczynia się do wzrostu wydajności poszczególnych pracowników. Głównym zadaniem stojącym przed zarządzającymi powinno więc być zapewnienie jak najlepszej atmosfery pracy. Kierownik powinien dbać przede wszystkim o zaspokojenie potrzeb społecznych swoich podwładnych, gdyż jeśli będą oni zadowoleni – to będą pracowali efektywniej. Teorie X i Y McGregora [16, 20]. Bardziej współczesne badania nad związkiem zadowolenia z pracy a jej wydajnością dostarczyły wyników wskazujących, iż nie jest to relacja tak oczywista, jak wydawało się Mayo. Dlatego też kierujący przedsiębiorstwami stosunkowo szybko zrezygnowali z zabiegów zmierzających do zwiększania satysfakcji pracowników. Systemem zarządzania, który starał się zapełnić lukę po odrzuceniu teorii stosunków międzyludzkich, jest propozycja wysunięta przez McGregora. Swoje założenia dotyczące zarządzania ludźmi sformułował on w postaci dwóch uzupełniających się teorii: tzw. teorii X i teorii Y. Zgodnie z założeniami teorii X jednostka nie lubi pracować. W związku z tym trzeba ją zmuszać do pracy, kierować nią i ściśle kontrolować, gdyż za wszelką cenę chce ona uniknąć odpowiedzialności i ponad wszystko pragnie bezpieczeństwa. Powyższej teorii zarządzania, jako błędnej i krótkowzrocznej, McGregor przeciwstawia teorię Y, według której – przeciwnie: jednostka w sposób naturalny lubi wysiłek zarówno fizyczny, jak i umysłowy. Zatem kontrola i stosowanie kar nie są jedynymi skutecznymi środkami wymuszania pracy. Dzieje się tak, gdyż człowiek sam czerpie nagrody z wykonywania określonej pracy w postaci osiągnięć. Uczy się odpowiedzialności i poszukuje jej, aby się sprawdzić. Wykazuje dużą wyobraźnię i pomysłowość, a także chętnie przejawia inicjatywę. Dlatego też głównym celem zarządzających powinno być takie kierowanie pracą innych, które pozwoliłoby na maksymalne wykorzystanie potencjału intelektualnego poszczególnych pracowników. W ten sposób owoce twórczego zaangażowania się zbiera zarówno jednostka, jak i organizacja, jednak zyski w wymiernej postaci (zysk) są przede wszystkim udziałem organizacji. Przyjęcie założeń teorii Y zaowocowało w praktyce m.in. wprowadzeniem do praktyki menedżerskiej programów szkolenia kadry kierowniczej opartych na twórczym rozwiązywaniu problemów grupowych (np. „burza mózgów”, metoda analogii i in.). Zarządzanie przez jakość [16]. Jedną z form nowoczesnego zarządzania firmą jest tzw. zarządzanie przez jakość. Nie jest jednak ono tym samym, co kontrola jakości. W tradycyjnym rozumieniu tym, co decyduje o jakości nie są ludzie, lecz sam proces produkcji. W związku z tym kontrola jakości skupia się przede wszystkim na ocenie końcowych wytworów pracy. Zatem podstawowym zadaniem pracownika jest wykonanie takiego produktu, który będzie spełniał określone normy jakości. W tym celu tworzy się rozbudowany system kar za wadliwe wykonanie zadania. W przeciwieństwie do tego, zarządzanie przez jakość koncentruje się nie na produkcie, lecz na procesie i osobie wytwórcy. Zapewnienie jakości jest więc procesem ciągłego udoskonalania tego, co można poprawić i poszukiwania tego, co może być udoskonalone jeszcze bardziej. Natomiast celem każdego pracownika powinna być maksymalna satysfakcja konsumenta. Pojęcie konsumenta w teorii zarządzania przez jakość ma znacznie rozszerzone znaczenie niż przyjmuje się to potocznie. Bowiem konsumentem jest nie tylko finalny odbiorca produktu czy usługi, lecz także osoba lub dział, do którego bezpośrednio trafia rezultat pracy danego pracownika. Wprowadzenie programu totalnego zarządzania przez jakość jest istotnym elementem budowania kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Pracownicy dbający czy wręcz wierzący w jakość chętnie podejmują odpowiedzialność i inicjatywę, a co za tym idzie nie trzeba ich ściśle kontrolować. W dużej mierze są oni motywowani do coraz efektywniejszej pracy przez własny system wartości. Do podstawowych zadań zarządzających należy więc: kształtowanie postaw pracowników poprzez wymianę informacji premiowanie działań doskonalących jakość produktu lub procesu budowanie grup zadaniowych odpowiadających aspiracjom pracowników eliminowanie anonimowości jednakowe i czytelne dla wszystkich pracowników kryteria ocen nagradzanie inicjatywy zachęcanie zespołów pracowniczych do samodzielnego rozwiązywania problemów monitorowanie (niekontrolowanie) aktywności pracowników: planowanie czynności, trzymanie się harmonogramu, wyciąganie wniosków na przyszłość. W teorii zarządzania przez jakość pracownik nie jest traktowany jako „przedłużenie linii produkcyjnej”, lecz jako klucz do sukcesu firmy. Zarządzanie według metody 3 · 1 [17]. Współczesna praktyka i teoria zarządzania dowodzi, że aby było skuteczne musi uwzględniać trzy elementy: produktywność, która oznacza, że firma nie może wydawać więcej niż zarabia; zarządzający muszą się więc skoncentrować na czasie i robić tylko to, co jest naprawdę ważne, a resztę odrzucić relacje międzyludzkie, gdyż w sytuacji wrogości i bezproduktywnej rywalizacji pracownicy będą przejawiać tendencje do opuszczania organizacji jakość; firma powinna oferować produkty dobrej jakości po cenie, którą klient gotów jest zapłacić; jakość należy więc określić jako zdolność wychodzenia naprzeciw oczekiwaniom klienta. Dopiero równomierne rozłożenie akcentów na te trzy elementy pozwala osiągnąć rynkowy sukces. Dlatego też, według Clausa Mollera, zarządzanie pracownikami powinno opierać się na tzw. metodzie 3 · 1, czyli na inspirowaniu, implementacji i integracji. Pierwszym krokiem powinno być zainspirowanie ludzi, aby potrafili dostrzec problem i chcieli go rozwiązać. Następnie należy wyposażyć ich w odpowiednie narzędzia i zapoznać ze strategiami radzenia sobie w sytuacjach problemowych. Kolejnym zadaniem stojącym przed zarządzającymi jest dostarczenie pracownikom pozytywnych przykładów rozwiązania podobnych trudności. Celem tego jest pokazanie, jak zrobił to ktoś inny i jak można to zrobić skutecznie. Ostatnim etapem jest integracja. Kierownik i pracownicy muszą mieć pewność, że proponowane przez nich rozwiązania staną się częścią codziennego życia firmy i że pozostali członkowie organizacji rozumieją nad czym pracowali. Powyższy system zarządzania zakłada, że wtedy będzie ono skuteczne, gdy wyzwoli w pracownikach kreatywność, lojalność, zaangażowanie i innowacyjność. Osiągnięcie tego będzie bowiem tworzyć rynkową przewagę nad innymi firmami, które przy zbliżonym zaawansowaniu technologicznym, oferują podobne produkty. Zatem przedsiębiorstwa, które chcą przetrwać, muszą być atrakcyjne dla ludzi.