5-3. Stres psychospołeczny w pracy –
pojęcie, źródła i
konsekwencje,
różnice indywidualne,
prewencja
dr Maria Widerszal-Bazyl – Centralny Instytut Ochrony Pracy
5-3.5. Prewencja stresu psychospołecznego w pracy
Wyróżnia się zwykle trzy formy prewencji stresu psychospołecznego w pracy:
prewencję pierwszego rzędu, czyli ograniczanie źródeł stresu, prewencję drugiego
rzędu, czyli ograniczenie fizjologicznej i psychologicznej reakcji na stresory
oraz prewencję trzeciego rzędu, czyli leczenie skutków zdrowotnych długotrwałego
stresu. Każda z powyższych form interwencji może być skierowana na jednostkę
bądź na organizację. W pierwszym przypadku chodzi o wzmocnienie odporności
jednostki na stres, w drugim zaś o wprowadzenie zmian organizacyjnych, które
niwelowałyby istniejące źródła stresu bądź też uruchamiały mechanizmy niedopuszczające
do powstania nadmiernego stresu. Warunkiem wstępnym jakichkolwiek działań
w tej dziedzinie powinno być stałe monitorowanie stresu w środowisku pracy.
5-3.5.1. Monitorownie stresu psychospołecznego w pracy
Monitorowanie psychospołecznych warunków pracy to systematyczne wyszukiwanie
czynników ryzyka tkwiących w psychospołecznej sferze pracy. Wymaga to obserwacji
zarówno samych warunków pracy, jak i stanu zdrowia personelu. Podstawowe
narzędzia służące do monitorowania to tzw. listy kontrolne oraz kwestionariusze.
Listy kontrolne, to formy stosunkowo proste, czego przykładem może być
19-pytaniowa lista kontrolna zaproponowana przez Europejską Fundację Poprawy
Warunków Pracy i Życia [27]
do monitorowania treści zadań roboczych. Respondent odpowiada na kolejne
pytania poprzez zakreślenie odpowiedzi „tak” lub „nie”. Respondentami może
być zarówno grupa pracowników, jak i przedstawiciel kierownictwa zakładu,
który tym sposobem powinien sobie zdać sprawę z podstawowych mankamentów
podlegającego mu odcinka.
Bardziej rozbudowaną formą monitoringu stresu jest przeprowadzanie co pewien
czas badań kwestionariuszowych sondujących odczucia i opinie pracowników
na temat swej pracy. Niedawno w Pracowni Psychologii Centralnego Instytutu
Ochrony Pracy opracowano kwestionariusz pt. Psychospołeczne warunki pracy,
umożliwiający taki monitoring [54].
5-3.5.2. Prewencja stresu skierowana na jednostkę
Wypracowano bardzo wiele technik wzmacniania odporności jednostki na stres.
Niektóre z nich znane były już w czasach starożytnych, jak na przykład ćwiczenia
fizyczne czy medytacja. Jednakże dopiero współcześnie podjęto systematyczne
próby wyjaśnienia mechanizmów psychofizjologicznych leżących u podstaw zmian
odporności jednostki pod wpływem stosowanych technik. W tym miejscu zasygnalizujemy
jedynie podstawowe kierunki działań w tym zakresie
(fol. nr 11).
Prewencja stresu
skierowana na jednostkę
fol.
nr 11
5-3.5.2.1. Zdrowy styl życia
Do podstawowych elementów zdrowego stylu życia należą ćwiczenia fizyczne.
Stwierdza się, że nie tylko poprawiają one stan fizyczny organizmu (układu
sercowo-naczyniowego, oddechowego i innych), lecz także wpływają na samopoczucie
psychiczne: zmniejszają lęk i depresję, redukują agresję, zwiększają wiarę
w siebie, podwyższają samoocenę [11].
Uznaje się, że najlepsze są ćwiczenia aerobowe, takie jak jogging, pływanie,
jazda na rowerze. Aby ćwiczenia były skuteczne, należy je uprawiać 3 ÷
4 razy tygodniowo przez 30 ÷ 40 minut. Inne niezbędne elementy zdrowego
stylu życia, to właściwe odżywianie, kontrola wagi, niepalenie papierosów,
dostateczna ilość snu oraz okresy relaksacji [43].
5-3.5.2.2. Techniki poznawczo-behawioralne
W technikach poznawczo-behawioralnych przyjęto założenie, że emocje –
będące kwintesencją stresu – są pochodną sądów poznawczych o rzeczywistości
i dlatego zmiana sposobu spostrzegania rzeczywistości może przyczynić
się do obniżenia negatywnych emocji oraz związanych z nimi zachowań. Najbardziej
znaną techniką tego typu jest terapia racjonalno-emotywna (RET)
zaproponowana w latach 60. przez Alberta Ellisa [10].
Zmierza ona do tego, by jednostka porzuciła irracjonalne przekonania,
które potęgują w niej przeżywany stres (np. przekonanie typu „wszyscy
ludzie powinni mnie lubić”) i jednocześnie ukształtowała bardziej realistyczne
i mniej stresogenne sądy o rzeczywistości. Inne metody tej grupy, to m.in.
technika oceny poznawczej – uczy spojrzenia na stresor z innej perspektywy,
a przez to przestaje być on tak groźny, a nawet może ujawnić swe pozytywne
strony) oraz technika prób poznawczych (cognitive rehearsal)
– w sztucznie stworzonych warunkach jednostka oswaja się – poznawczo
i emocjonalnie – z sytuacjami, które normalnie budzą w niej niepokój (np.
odmowa wykonania polecenia szefa), dzięki czemu nie są dla niej tak stresujące
w realnym życiu.
5-3.5.2.3. Techniki relaksacyjne
Grupa ta obejmuje szeroką gamę technik, z których każda doczekała się
bogatej literatury i licznych środowisk praktyków, którzy zgromadzili
wiele doświadczeń na ich temat.
Dużą popularnością cieszy się relaksacja neuromięśniowa. Polega
ona na stopniowym, metodycznym rozluźnianiu mięśni i tym sposobem zmniejszaniu
napięcia psychicznego. Do najczęściej stosowanych technik należy metoda
relaksacji progresywnej Jacobsona. Inną formą relaksacji jest regulacja
oddychania. Trening oddechowy polega na uczeniu się głębokiego przeponowego
oddechu. Wymaga to koncentracji i skupienia uwagi jedynie na samym procesie
oddychania. Stwierdza się, że regulacja oddechu wpływa relaksująco na
stan psychiczny. Trening autogenny Schultza bazuje
na założeniu, że człowiek jest w stanie zasugerować sobie pewne stany
fizjologiczne, na przykład zwiększenie ciepłoty ciała czy szybsze bicie
serca. Gdy człowiek zasugeruje sobie na przykład, że jego ręka staje się
coraz cieplejsza, to rzeczywiście zwiększa się ilość przepływającej krwi
i w efekcie ręka jest cieplejsza. Trening ten polega na wykonywaniu określonych
ćwiczeń i powtarzaniu autosugestii. Autosugestie dotyczyć mogą między
innymi odczuwania ciężaru, wrażenia ciepła, rytmicznej pracy serca, rytmicznego
oddechu. Zasadniczo człowiek powinien uczyć się tego treningu pod kierunkiem
terapeuty, a dopiero po pewnym czasie może sam wykonywać ćwiczenia. Biologiczne
sprzężenie zwrotne(biofeedback)to cała grupa metod
polegających na tym, iż za pomocą czułej aparatury pomiarowej dostarcza
się klientowi dokładnych informacji zwrotnych o stanie jego organizmu.
W zależności od rodzaju informacji można mówić o sprzężeniu zwrotnym:
elektromiograficznym sprzężeniu zwrotnym (informacje o napięciu określonych
mięśni), termicznym (informacje o temperaturze), elektroencefalograficznym
(informacje o falach mózgowych) itp. Stwierdza się, że dysponując taką
informacją, człowiek jest w stanie wpływać na funkcje swego organizmu,
nawet te, które tradycyjnie uchodziły za niezależne od woli człowieka.
5-3.5.3. Prewencja stresu skierowana na organizację
Jak wskazują krytyczne przeglądy programów redukcji stresu w organizacjach
krajów zachodnich, większość programów koncentruje się przede wszystkim
na oddziaływaniu na jednostkę. Zmiany organizacyjne podejmowane są znacznie
rzadziej. Stąd też postuluje się konieczność zwrócenia większej uwagi na
oddziaływania organizacyjne jako metodę interwencji antystresowej. Poniżej
podajemy niektóre kierunki działań w tym zakresie (fol.
nr 12).
Prewencja stresu
skierowana na organizację
fol.
nr 12
5-3.5.3.1. Optymalizacja treści zadań
Projektowanie zadań roboczych to tradycyjny przedmiot zainteresowań środowisk
związanych z psychologią i organizacją pracy. Początkowo przedsięwzięć
tych nie wiązano bezpośrednio z zagadnieniami stresu w pracy, lecz raczej
z produktywnością i jakością życia. Jednakże w istocie rzeczy można je
traktować jako działania antystresowe i w tym też kontekście opisywane
są w literaturze z ostatnich lat. Ruch „projektowania stanowisk”, proponował
cztery techniki optymalizacji zadań:
rotację stanowisk – przesuwanie pracownika na coraz to inne stanowiska
poszerzanie pracy (job enlargement)
– łączenie zadań o podobnym charakterze w większe moduły
wzbogacanie pracy (job enrichment)
– dołączanie do prostych prac wykonawczych elementów kontrolnych, decyzyjnych;
przydzielanie zadań o wyższym poziomie komplikacji
tworzenie autonomicznych grup roboczych – tworzenie zespołów pracowniczych
dysponujących dużą samodzielnością, odpowiedzialnych za większe fragmenty
pracy.
Przykładem takiego podejścia może być reorganizacja przeprowadzona w zakładach
Almex w Szwecji [24] produkujących
aparaty do kasowania biletów. Przed zmianą robotnicy pracowali przy taśmie,
gdzie składano setki części, by w efekcie stworzyć produkt, który miał 1000
wariantów. Mimo różnorodności produktu każdy robotnik mógł wykonać tylko
niewielki zakres zadań. Zmiana techniczna została zaprojektowana na jednej
z większych szwedzkich politechnik w Instytucie Technologii Wytwarzania.
Inżynierowie skonsolidowali fragmentaryczne czynności w większe moduły robocze.
Punktem centralnym zmiany społecznej było utworzenie grup autonomicznych.
Składały się one z 5 ÷ 15 osób, które miały pełną odpowiedzialność za
wytworzenie całego aparatu. Robotnicy musieli mieć teraz wyższe umiejętności,
byli więc doszkalani. W rezultacie mogli przejąć znaczną część odpowiedzialności
od swoich kierowników. Praca grupowa dawała możliwość wzajemnej pomocy
(wsparcie instrumentalne), a to z kolei wzmacniało pozytywne reakcje członków
grupy wobec siebie (wsparcie emocjonalne). W wyniku wprowadzonych zmian
odnotowano wzrost produktywności fabryki, zmniejszenie skarg klientów.
Osoby pracujące w grupach autonomicznych rzadziej odczuwały stres niż
osoby poza grupami autonomicznymi (odpowiednio 7% i 18%), rzadziej też
czuły się zmęczone po pracy (odpowiednio 2% i 22%), mimo że poziom wymagań
w pracy nawet się podwyższył. Z wywiadów wynikało, że wzrosła samoocena
i zaufanie pracowników do samych siebie.
5-3.5.3.2. Zwiększanie partycypacji pracowników
Eliminowanie istotnego źródła stresu, jakim jest omówione wcześniej ograniczenie
kontroli pracownika, może być realizowane dwojako, po pierwsze poprzez
zwiększanie samodzielności w pracy – co stanowi istotny element dopiero
co wspominanego wzbogacania pracy, po drugie – poprzez zwiększanie partycypacji
pracowników w zarządzaniu organizacją. Poczucie uczestnictwa w ważnych
decyzjach dotyczących całej organizacji może stanowić dla wielu ludzi
wartość gratyfikacyjną samą w sobie. Ponadto, włączanie pracowników w
proces optymalizacji warunków pracy może być efektywną techniką radzenia
sobie z szeregiem innych stresorów obecnych w środowisku pracy. Licznych
tego dowodów dostarcza ergonomia partycypacyjna, a więc podejście, które
w partycypacji pracowników upatruje główny instrument kształtowania ergonomicznych
warunków pracy. Uznaje się, że to właśnie pracownicy są w stanie najtrafniej
zidentyfikować podstawowe mankamenty swego środowiska pracy, a jednocześnie
zaproponowane przy ich uczestnictwie projekty poprawy łatwiej mogą być
wdrożone [53].
5-3.5.3.3. Ustalanie ram czasowych pracy
Nadmierna liczba godzin pracy stanowi istotne źródło stresu, stąd organizacja
powinna ustalać jasne ramy czasowe pracy, które zapobiegałyby przepracowaniu.
Problem ten szczególnie często dyskutowany jest w kontekście wypalenia
zawodowego, ponieważ uważa się, że intensywny i długotrwały kontakt z
podopiecznym (pacjentem, uczniem itp.) jest podstawowym czynnikiem ryzyka
w wypaleniu. Proponuje się więc różne „czasowe” środki zaradcze [43],
jak np. redukcja globalnego czasu pracy, redukcja bezpośrednich kontaktów
z podopiecznymi poprzez przyznawanie wolnych dni dla odnowy psychicznej,
przyznawanie dłuższych zwolnień z wykonywanych obowiązków, a w zamian
angażowanie do innych interesujących zajęć, zachęcanie do pracy w niepełnym
wymiarze godzin.
5-3.5.3.4. Doskonalenie kierownictwa
Kierownik może być istotnym źródłem stresu swoich podwładnych, a z drugiej
strony, może być też buforem niedopuszczającym do pojawiania się stresorów.
By mógł skutecznie pełnić rolę prozdrowotną powinien posiadać niezbędną
wiedzę na temat podstawowych źródeł i konsekwencji stresu, technik zarządzania
istotnych z punktu widzenia stresu (np. delegowanie władzy), umiejętności
interpersonalnych ważnych w kontaktach z podwładnymi. Powinien również
posiadać umiejętności praktyczne w tych zakresach. Te właśnie zagadnienia
są przedmiotem programów doskonalenia kierownictwa (management development),
realizowanych w wielu organizacjach.
5-3.5.3.5. Rozwój kariery zawodowej i szkolenie pracowników
Brak możliwości rozwoju zawodowego może być – jak wspominaliśmy – istotnym
stresorem na różnych etapach życia zawodowego. By temu przeciwdziałać
organizacja powinna stale optymalizować instrumenty właściwego zarządzania
karierą pracowników, a więc systemy rekrutacji i doboru ludzi na stanowiska
zgodne z ich preferencjami, systemy awansu, a także dokształcanie pracowników,
które umożliwia im nadążanie za zmieniającymi się wymaganiami otoczenia.
Rozwój kariery zawodowej wymaga również by była ona właściwie zaplanowana
przez samego pracownika. Dobrze jest, gdy organizacja dostarcza wsparcia
w tym zakresie, organizując kursy na temat planowania kariery. Pomagają
one pracownikom uświadomić sobie swoje słabe i mocne strony (bez czego
realistyczne zaplanowanie kariery nie jest możliwe), a także zdać sobie
sprawę z całokształtu możliwości, jakie stwarza dana organizacja. Niektóre
firmy zatrudniają specjalnych doradców, którzy indywidualnie pomagają
pracownikom w planowaniu kariery.
Szczególną formą działań organizacyjnych ograniczających stres pracowników
są treningi uczące efektywnych zachowań organizacyjnych. Nastawione są
one w gruncie rzeczy na jednostkę, jednakże w przeciwieństwie do technik
dotychczas omówionych chodzi w nich nie tyle o kształtowanie pewnych ogólnych
nastawień człowieka, lecz o formowanie zachowań organizacyjnych. W tym
sensie są również oddziaływaniem na organizację, choć według klasyfikacji
Schaufeli i Enzmanna [43]
nie należałoby zaliczać ich ani do oddziaływań na jednostkę, ani też do
oddziaływań na organizację, lecz traktować raczej jako oddziaływania na
interface jednostka-organizacja. Do grupy tej zaliczyć można m.in.
następujące przedsięwzięcia:
Trening zarządzania czasem (time management), który może pomóc
w radzeniu sobie z tak powszechnie doświadczanym stresorem, jakim jest
sygnalizowana wcześniej presja czasu.
Treningi umiejętności interpersonalnych. Szczególnie są one ważne
w zawodach związanych z niesieniem pomocy innym, a więc tych, które
podatne są na wypalenie. A oto jakiego typu sprawności interpersonalne
powinna opanować osoba pracująca w tych zawodach: umiejętność nawiązania
i podtrzymania kontaktu, mówienia o rzeczach drażliwych, podchodzenia
do ludzi w zróżnicowany sposób (zależnie od płci, wieku, pochodzenia
itp.), postępowania z ludźmi agresywnymi i inne. Popularną formą treningu
interpersonalnego są treningi asertywności. Mają one pomóc jednostce
w zdecydowanym realizowaniu własnych zamierzeń, bez przejawiania agresji
wobec otoczenia.
Kształtowanie realistycznego obrazu zawodu. Ta interesująca forma
treningu opracowana została głównie jako metoda prewencji przeciwko
wypaleniu zawodowemu. Jak mówiliśmy, charakterystyczną cechą osób doświadczających
wypalenia są niezwykle wysokie, idealistyczne oczekiwania początkowe.
Można więc było przypuszczać, że ukształtowanie bardziej realistycznych
wyobrażeń o zawodzie, jeszcze przed przystąpieniem do pracy, będzie
skutecznie zapobiegać wypaleniu. Treningi przeprowadzane wśród pielęgniarek
[43] potwierdzały
skuteczność takich działań.