5-2. Psychologia organizacji i zarządzania – przywództwo, konflikty, zachowania organizacyjne, negocjacje,motywacja do pracy, systemy zarządzania

Wojciech Cwalin, Jacek Sobek

5-2.1. Style kierowania i ich efektywność

Dla każdej organizacji istnieje pewien zestaw czynności, które muszą być wykonane, jeśli ma ona być efektywna i trwała. Sposobem na zagwarantowanie wykonania tych czynności jest przyjęcie optymalnego sposobu zarządzania firmą. Dlatego też kadra menedżerska stanowi ważne źródło efektywności, a jej znaczenie rośnie wraz z komplikowaniem się systemu zarządzania firmą. Głównymi zadaniami, które stoją przed menedżerem, są więc:

wyznaczanie celów i zadań podległym mu zespołom pracowniczym rozwiązywanie problemów wynikających z funkcjonowania ludzi w organizacji stymulowanie rozwoju i stałe doskonalenie potencjału pracowniczego inicjowanie i koordynowanie pracy zespołowej.

Skuteczność realizacji tych zadań w dużej mierze zależy od tego, jaki styl kierowania pracą ludzi preferuje menedżer. Można wyróżnić trzy podstawowe style kierowania pracą grupy: autokratyczny, demokratyczny i liberalny [12].

Styl autokratyczny. Styl ten zakłada, że przeciętny człowiek ma chwiejny stosunek do pracy, stara się uchylać od obowiązków i odpowiedzialności oraz dąży do minimalizacji wysiłku wkładanego w pracę. W związku z tym kierownicy powinni być surowi i wymagający, gdyż tylko taka postawa zapewni realizację zadań. Na sposób działania menedżerów, którzy preferują autokratyczny styl kierowania, składają się następujące elementy: menedżer sam określa cele grupowe i czynności, które należy wykonać, aby te cele osiągnąć arbitralnie decyduje o podziale pracy, przydzielając pracownikom określone działania według własnego uznania jego zachowanie organizacyjne sprowadza się do wydawania rozkazów i poleceń oceniając prace podwładnych wydaje arbitralne oceny zarówno negatywne, jak i rzadziej – pozytywne wobec pracowników stosuje raczej kary niż nagrody czy pochwały.

Skuteczność. Autokratyczny styl kierowania prowadzi do bardzo wysokiej efektywności pracy w danej grupie roboczej. Jednak jej jakość i oryginalność jest niska. Również niska jest motywacja do pracy. Przejawia się to najczęściej tym, że pracownicy są efektywni jedynie w sytuacji, gdy podlegają bezpośredniemu nadzorowi, czyli pracują z zaangażowaniem, jeśli menedżer jest w pobliżu. Stosunki wewnątrzgrupowe. Jeśli kierownik autokratycznie zarządza grupą pracowniczą, prowadzi to do wyzwolenia w niej zachowań agresywnych. Są one skierowane na inne zespoły pracownicze lub na współpracowników (np. szukanie „kozłów ofiarnych”, na których zrzuci się odpowiedzialność za niepowodzenia bądź kary). Przejawom agresji może także towarzyszyć apatia. Pracownicy nie przejawiają ani zainteresowania pracą, ani jakichkolwiek własnych inicjatyw w celu jej poprawy. W stosunku do kierownika są ulegli i podporządkowani. Zadowolenie z pracy w grupie zarządzanej autokratycznie jest bardzo małe, a pracownicy często przeżywają frustracje, gdyż nie mają możliwości zaspokajania własnych potrzeb. Styl autokratyczny daje najlepsze rezultaty w sytuacjach zagrożenia i presji czasowej (np. obronność kraju, w czasie klęsk żywiołowych) oraz gdy pracownicy nie mają odpowiednich kwalifikacji zawodowych i boją się podejmować indywidualną odpowiedzialność.

Styl demokratyczny. Styl ten zakłada, że przeciętny pracownik chętnie poświęca swoje umiejętności i energię na realizację celów, które uzna za własne. Potrafi być twórczy i odpowiedzialny w wykonywaniu swoich zadań organizacyjnych. Podwładni mają więc prawo udziału w podejmowaniu decyzji, a menedżer określa jedynie cel działania, który pracownicy realizują wybierając sposób uważany za najbardziej odpowiedni. Rolą kierownika, który preferuje styl demokratyczny jest: zachęcanie zespołu do podejmowania decyzji dotyczących celu i sposobu wykonywania pracy, proponowanie alternatywnych form rozwiązywania problemów, przy czym ostateczna ich akceptacja zależy od grupy, pozostawianie podziału pracy samym pracownikom, formułowanie pochwał i uwag krytycznych pod adresem podwładnych na podstawie obiektywnych kryteriów, zachęcanie pracowników do wyrażania swoich pomysłów i opinii, udział w pracy grupy.

Skuteczność. Demokratyczny styl kierowania sprzyja lepszej jakości pracy, jednak jej efektywność jest mniejsza niż w przypadku zarządzania autokratycznego. Przy tym sposobie przewodzenia grupie, pracownicy wykazują dużą motywację do pracy. Stosunki wewnątrzgrupowe. Demokratyczny styl kierowania przyczynia się do wzrostu spoistości grupy pracowniczej. Relacje między pracownikami z przełożonym często oparte są na życzliwości i przyjaźni. Zadowolenie z pracy w takim zespole jest bardzo duże. Stosowanie demokratycznego stylu kierowania jest właściwe w odniesieniu do pracowników wysoko wykwalifikowanych, którzy posiadają dużą potrzebę niezależności i swobody działania.

Liberalny styl kierowania zakłada pozostawienie pracownikom niemal całkowitej swobody w wyborze celów zawodowych i sposobów ich realizacji. Menedżer preferujący taki sposób zarządzania: pozostawia pracownikom całkowitą swobodę decyzji grupowych i indywidualnych nie uczestniczy w pracy swoich podwładnych, nie ingeruje w nią udziela informacji dotyczących celów i zadań tylko wtedy, gdy zostanie o to poproszony nie komentuje i nie ocenia pracy zespołu.

Skuteczność. Przyjęcie liberalnego stylu kierowania prowadzi do nieefektywnej pracy zespołu. Jej wyniki są na ogół bardzo niskiej jakości. Stosunki wewnątrzgrupowe. W sytuacji liberalnego kierowania grupą bardzo często tworzy się w niej nieformalna struktura władzy ze swoim przywódcą. Z reguły taki przywódca przejawia skłonności do wymuszania posłuszeństwa, charakterystyczne dla zarządzania autokratycznego. Większość pracowników czuje niechęć do takiego sposobu kierowania ich pracą. Ich zadowolenie jest właściwie zerowe.

Współczesne podejścia do stylów kierowania zespołem pracowniczym wyodrębniają dwa istotne wymiary zachowań kierowniczych: zainteresowanie produkcją (inicjowanie struktury zadaniowej) zainteresowanie ludźmi (wzgląd na podwładnych). Charakterystyka zachowań kierowniczych w tych dwóch wymiarach umożliwia wyodrębnienie ogólnych stylów kierowania zespołem pracowniczym: według Likerta: autokratycznego, autokratycznego życzliwego, konsultacyjnego, partycypacyjnego (tab. 1) Tabela 1. Style kierowania według Likerta Styl Charakterystyka Autokratyczny Autokratyczny życzliwy Konsultacyjny Partycypacyjny Dbałość o personel żadna postawa ojcowska średnia dbałość wysoki poziom dbałości Stosunki: przełożony-podwładny zupełny brak zaufania z dystansem bardzo dobre serdeczne pełne zaufania Partycypacja decyzje podejmuje kierownik kierownik akceptuje: - sugestie - opinie decyzje konsultowane wymiana idei partycypacja w decyzjach System motywacyjny strach sankcje nagrody okazjonalne system premiowania niewielka obawa przed sankcjami nagradzanie sankcje okazjonalne nagradzanie na podstawie partycypacji Atmosfera solidarności nie istnieje słaba dość silna bardzo silna Żródło: B. Kożusznik: Style kierowania. Uwarunkowania sytuacyjne i psychologiczne. Katowice, Wyd. Uniwersytetu Śląskiego 1985. według Roberta Blake’a i Jane Mouton [4, 14, 16]: nieingerującego, dyrektywnego, mieszanego, integratywnego (towarzyskiego), zintegrowanego (idealnego)  (5-2. slajd 2).  (5-2. slajd 2) Bardziej szczegółowo zostanie omówiony styl wymieniony jako drugi. Styl nieingerujący (małe zainteresowanie produkcją i ludźmi). Kierownik przejawia minimum wysiłków zmierzających do osiągnięcia celów i realizacji zadań. „Stoi z boku”. Spostrzegając konflikt pomiędzy koniecznością realizacji celów firmy a uwzględnianiem potrzeb ludzi, nie radzi sobie dobrze z żadnym z tych działań. Nieumiejętność realizacji zadań powoduje frustrację, a nieumiejętność współżycia z ludźmi – izolację. Podwładnych spostrzega jako ludzi leniwych, niekompetentnych i unikających odpowiedzialności. W zespole przez niego kierowanym konflikty są nieuchronne. Sam stara się również unikać odpowiedzialności, podejmuje działania dopiero wtedy, gdy zostaje do tego zmuszony okolicznościami. Niechętnie podejmuje się też oceny podwładnych. Styl dyrektywny (duże zainteresowanie produkcją i małe ludźmi). Odpowiada typowi kierownika autokratycznego. Ludzi spostrzega jako niezbyt odpowiedzialnych, niechętnych do pracy i ponoszenia odpowiedzialności. Konsekwencją takiego stanowiska jest konieczność zmuszania ich do podejmowania zadań. Nie angażuje podwładnych do planowania i ustalania celów. Woli wziąć to na siebie i oczekuje od podwładnych, że będą za nim nadążali. Koncentracja na zadaniach sprawia, że ludzie się prawie nie liczą. Ważne są jedynie zadania i przydatność podwładnych do ich wykonywania. Ostro ocenia ludzi, często posługuje się krytyką jednego pracownika, aby wskazać właściwy kierunek innym. Jest efektywny w planowaniu i realizacji zadań oraz kontroli ich wykonania. Styl mieszany (przeciętne zainteresowanie produkcją i ludźmi). Kierownik przejawiający ten styl kierowania wierzy, że pomiędzy ludzkimi potrzebami a zadaniami do wykonania istnieje pewien konflikt. Stara się więc kierować tak, aby uzyskać kompromis. Sądzi, że ludźmi można łatwo manipulować i wolą oni jasne dyrektywy działania. Stara się zachować równowagę pomiędzy koniecznym zakresem kontroli wykonania zadań a potrzebami ludzi. Przywiązuje wagę do kontaktów z ludźmi, co jednak osłabia efektywność kierowania. Nie docenia on także roli oceniania podwładnych. W przypadku zaniedbywania przez nich obowiązków czuje się wręcz zakłopotany. Styl integratywny (towarzyski), (małe zainteresowanie produkcją, a duże ludźmi). Koncentracja na ludziach i ich potrzebach. Zwracanie uwagi na przyjazne stosunki międzyludzkie prowadzi do braku sytuacji konfliktowych. Ludzi spostrzega jako raczej niezbyt chętnych do pracy i wymagających „opieki” ze strony zwierzchnika. Nie wciąga podwładnych w procesy planowania działań i podejmowania decyzji. Sądzi, że jego zadaniem jest nie tyle wytyczanie kierunków, ile wspieranie ludzi, dbanie o dobrą atmosferę w środowisku pracy. W zespole nie dyskutuje się o porażkach i błędach, zakłócałoby to bowiem atmosferę zgodnej współpracy. Kierownik stara się unikać sytuacji nieprzyjemnych, stara się być dla podwładnych doradcą i konsultantem. Styl zintegrowany (idealny), (duże zainteresowanie produkcja i ludźmi). Kierownik przejawiający ten styl pracy uważa, że ludzie chcą i potrafią dobrze pracować. Angażuje ich więc stosownie do możliwości, dbając o zapewnienie im satysfakcji z wykonywanych zadań. Stara się wciągnąć każdego w proces planowania zadań, w których realizację będzie zaangażowany. Sam zajmuje pozycję „członka zespołu”, zachęcając wszystkich do wykazania maksimum swoich możliwości. Preferuje zespołowe ocenianie wykonania zadań i regularną kontrolę. Jedynym minusem takiego sposobu kierowania jest dawanie ludziom dużego zakresu autonomii, co w przypadku zespołu nie przygotowanego do samodzielności może okazać się niekorzystne.

5-2.2. Rodziaje konfliktów i metody ich rozwiązywania

Konflikt jest zjawiskiem naturalnym nawet w zdrowych, tj. dobrze funkcjonujących, organizacjach. Pojawia się najczęściej tam, gdzie dwie lub więcej stron dąży do sprzecznych lub niezgodnych celów. Wystąpienie realnych problemów nie jest jednak konieczne do powstania konfliktu. Niejednokrotnie wystarczy już samo przekonanie zaangażowanych stron o wrogim nastawieniu przeciwnika. Najczęściej definiuje się konflikt jako występowanie sprzecznych lub konkurencyjnych interesów [7]. Niezgodność interesów nie wyczerpuje jednak pojęcia konfliktu. Może on bowiem wynikać również z różnic pełnionych ról, przekonań, emocji czy niezgodności intencji. W ostatnich kilkudziesięciu latach pogląd na konflikt w organizacjach uległ istotnej ewolucji. W tradycyjnej koncepcji konflikt traktowany był jako szkodliwy i niepotrzebny. Uważano, że odgrywa przede wszystkim rolę destrukcyjną z uwagi na to, że prowadzi do spadku efektywności działań. Ponadto, wzmaga pojawianie się negatywnych emocji, które sprzyjają dezintegracji zespołów pracowniczych oraz szkodliwych konsekwencji tak dla jednostek, jak i organizacji. Współcześnie podkreśla się pozytywną rolę, jaką może pełnić konflikt w organizacji. Wskazuje się na jego funkcjonalny wymiar, czyli pobudzenie aktywności jednostek, wzrost zaangażowania w interes własnej grupy, zwiększenie motywacji do określonych działań [15]. Bez wątpienia, konflikt może zdezorganizować pracę, jednak właściwie traktowany prowadzi do większej kreatywności członków organizacji i umożliwia znalezienie szerszego zakresu możliwych rozwiązań problemu .

5-2.2.1.Podział konfliktów

W podstawowym podziale, tj. ze względu na przedmiot, można wyróżnić: konflikty rzeczowe – mają charakter pozapersonalny i dotyczą określonych spraw, a ściślej mówiąc różnicy zdań co do sposobu ich rozwiązania. Przedmiot sporu jest dosyć łatwy do określenia, a rozstrzygnięcie tkwi w odpowiednich korektach w podziale dóbr lub przeprowadzeniu zmian w organizacji; konflikty emocjonalne – dotyczą stanów frustracyjnych i związanych z nimi napięć emocjonalnych spowodowanych negatywną postawą (np. wrogością) w interakcji człowiek-człowiek. Właściwy przedmiot sporu bywa trudny do uchwycenia, a najlepszym rozwiązaniem jest przeciwdziałanie powstawaniu tego typu konfliktów Z uwagi na zasięg konfliktu najczęściej występują: konflikt między grupami pracowniczymi – powstaje w wyniku rozbieżności interesów poszczególnych grup, odmiennych horyzontów czasowo-przestrzennych, celów i sposobów rozwiązywania problemów; konflikt między jednostkami – przypisywany często różnicom osobowości, na ogół jednak powodowany zaburzeniami relacji między jednostkami, wynikającymi z pełnienia odmiennych ról lub personalizacji antagonizmów między grupami; konflikt intrapersonalny – pojawia się, kiedy jednostka nie ma jasno określonych obowiązków na stanowisku pracy, niektóre zadania są wzajemnie sprzeczne lub kiedy oczekiwania przekraczają poziom percepcji jej własnych możliwości. Biorąc pod uwagę przyczyny, w organizacjach spotyka się następujące rodzaje konfliktów  (5-2. slajd 3): konflikt interesów – jest spowodowany współzawodnictwem o pewne dobra lub wynika z odmiennych potrzeb stron. Konflikt tego rodzaju powstaje wtedy, kiedy jedna lub więcej stron pragnie zaspokoić swoje potrzeby kosztem drugiej. Ten typ konfliktu dotyczy tzw. kwestii rzeczowych (np. pieniędzy, czasu, dóbr), spraw proceduralnych (np. sposobu, w jaki powinno przebiegać zebranie) czy potrzeb psychologicznych (np. zaufania, wzajemnego poszanowania, sprawiedliwości) konflikt strukturalny – może wynikać z pewnych zewnętrznych ograniczeń, które utrudniają dojście do porozumienia. Chodzi tu głównie o takie czynniki, jak: struktura organizacyjna, brak uprawnień do podjęcia decyzji, deficyt jakiegoś dobra, brak czasu, odległość konflikt wartości – jest powodowany odmiennymi systemami wartości osób zaangażowanych w daną sytuację. Sama różnica w wartościach preferowanych nie musi oczywiście prowadzić do konfliktu. Czynnikiem, który uwalnia konflikt, jest silne eksponowanie własnych wartości bez postawy tolerancji wobec wartości cenionych przez drugą stronę konflikt relacji – pojawia się w wyniku działania silnych negatywnych emocji, stereotypów, błędnego spostrzegania lub niezrozumienia, wadliwej komunikacji lub odwetowych zachowań między ludźmi. Problemy tego rodzaju traktowane są często jako niepotrzebne, gdyż pojawiają się nawet bez obiektywnych powodów a niejednokrotnie prowadzą do zbędnej eskalacji konfliktu konflikt danych – powstaje, kiedy strony nie dysponują potrzebnymi danymi, są niedoinformowane bądź informacje, które otrzymują są błędne, kiedy wyciągają odmiennie wnioski z tych samych przesłanek. Większość konfliktów w tym obszarze wynika głównie z nieumiejętności porozumiewania się.

5-2.2.2. Sposoby rozwiązywania konfliktów

W zależności od typu konfliktu przyjmuje się różne podejścia do rozwiązania sytuacji konfliktowej. Niemniej jednak można przedstawić ogólny schemat, który wymaga tylko pewnej adaptacji do konkretnych warunków. Składa się on z dwóch etapów: 1) etap diagnozy klasyfikacja rodzaju konfliktu ustalenie przyczyn rozładowanie negatywnych emocji 2) etap rozwiązania wybór stylu rozwiązania konfliktu usunięcie faktycznych przyczyn konfliktu redukcja napięć emocjonalnych. Wiele konfliktów w organizacji przebiega w sposób utajony. Niekiedy jego symptomy ujawniają się w sposób zastępczy poprzez pojawienie się problemów o niejasnym podłożu. Potrzeba wtedy dokładnej analizy, żeby rozpoznać, jaki konflikt rzeczywiście kryje się za tymi zjawiskami. Trafna identyfikacja przyczyn już sama w sobie może powodować osłabienie zaistniałego konfliktu. Istotne znaczenie dla podjęcia konstruktywnych działań w celu rozwiązania konfliktu ma zmniejszenie napięcia i redukcja negatywnych emocji. Pozwala to na stworzenie właściwego klimatu do prowadzenia dialogu. Jeśli w dalszej kolejności usunięciu rzeczywistych przyczyn konfliktu towarzyszy odpowiedni styl rozwiązywania, pierwotny przedmiot sporu przestaje mieć znamiona konfliktu. Wśród możliwych sposobów rozwiązania konfliktu Blake i Mounton [2] wyróżniają kilka dominujących  (5-2. slajd 4): unikanie – polega na ignorowaniu lub pomijaniu kwestii istnienia konfliktu przystosowanie – polega na rekonstrukcji własnego stanowiska, jednak nie w wyniku pełnej akceptacji poglądów drugiej strony, tylko dla pożądanej współpracy rywalizacja – polega na przyjęciu postawy „wygrany-przegrany” i dążeniu za wszelką cenę do rozstrzygnięcia konfliktu na swoją stronę kompromis – polega na znalezieniu rozwiązania przez częściową rezygnację z własnych potrzeb na rzecz adekwatnych ustępstw ze strony partnera rozwiązywanie problemu – polega na szukaniu obustronnych korzyści wspólnego rozwiązania konfliktu potraktowanego problemowo. Na szczególną uwagę zasługuje ostatnia z wymienionych strategii. Jej zaletą jest to, że umożliwia skoncentrowanie się na samym problemie, a nie na czynnikach towarzyszących (np. wzajemnych oskarżeniach), które nie mają nic wspólnego z istotą powstałej trudności. Każda ze stron ma osobisty udział w znalezieniu odpowiedzi i osiągnięciu takiego rozwiązania, które zostanie zaakceptowane przez wszystkich. Strategia rozwiązywania problemu przewiduje cztery podstawowe etapy: zdefiniowanie problemu – należy zlokalizować źródło problemu, określić istotę problemu i nazwać przyczyny, bez tendencji do obwiniania innych osób lub środowiska generowanie alternatywnych rozwiązań – należy wypracować listę możliwych rozwiązań. Ważne, żeby w fazie generowania alternatyw nie poddawać ich ocenie, zanim lista nie zostanie zamknięta wybór najlepszego rozwiązania – należy określić korzyści i straty płynące z przyjęcia określonego rozwiązania. Dokładnie analizując plusy i minusy każdej z możliwości, wzajemnie zdecydować o wyborze najwłaściwszej propozycji wprowadzenie w czyn i kontrola rezultatów – należy określić czas realizacji wybranego rozwiązania i śledzić przebieg wykonania. W razie potrzeby, jeśli wybrana opcja nie prowadzi do oczekiwanych rezultatów, trzeba wybrać inne rozwiązanie. Ważne, żeby wcześniej nie ograniczać się tylko do jednej możliwości rozwiązania problemu.

5-2.3. Zachowania Organizacyjne

Jednym z celów stojących przed badaczami organizacji jest wyjaśnienie źródeł różnic w osiągnięciach zawodowych pracowników (job performance). W literaturze przedmiotu wskazywane są dwa rodzaje zachowań organizacyjnych, które bezpośrednio wiążą się z tymi osiągnięciami [21]. Jednym z nich są organizacyjne zachowania obywatelskie (organizational citizenship behavior), drugie to zachowania kontrproduktywne (counterproductive work behavior, CWB).  5-2.3.1. Zachowania obywatelskie Organizacyjne zachowania obywatelskie są to spontaniczne działania, wykraczające poza obowiązki na stanowisku pracy, sprawiające, że praca wykonywana jest sprawniej i bardziej efektywnie. Badania wskazują, że zachowania obywatelskie wiążą się dodatnio z wydajnością pracowników, mierzoną przyrostem produkcji, jakością produktu, zadowoleniem klientów, ocenami okresowymi, a także wielkością wynagrodzeń [22]. Kształtują one również sprzyjający zaangażowaniu klimat pracy. Są, jak piszą Borman i Motowidlo „czynnikiem formującym organizacyjny, społeczny i psychologiczny kontekst pracy, który pełni rolę katalizatora aktywności zawodowej pracowników” [23]. Pomimo widocznego wzrostu zainteresowania  badaczy tego typu pozytywnymi zachowaniami w organizacji, nie ma zgodności co do sposobu ich rozumienia. Podsakoff i jego współpracownicy, w swojej meta-analizie, zidentyfikowali prawie 30 różnych koncepcji tych zachowań [24]. W większości tych ujęć podkreśla się, że są to działania podejmowane dobrowolnie, wykraczające poza zakres obowiązków pracy, zapisy umowy o pracę, a także wymogi środowiska pracy, wewnętrzne regulaminy oraz role pełnione w organizacji, które to działania są korzystne dla organizacji i za które pracownik nie otrzymuje gratyfikacji. Zachowania te mogą być skierowane na ludzi (OCB-I, np.: pomaganie współpracownikom w pracy, przejmowanie obowiązków pracowników przebywających na urlopie) lub na organizację jako całość (OCB-O, np.: oszczędzanie środków należących do organizacji; kreowanie swojego miejsca pracy, tak aby sprzyjało efektywności; poszerzanie wiedzy w czasie wolnym; przedstawianie firmy w dobrym świetle). Organ wyróżnił pięć rodzajów zachowań obywatelskich [22]: altruzim sumienność w wykonywaniu pracy wytrwałość uprzejmość cnotę cywilną Dotychczasowe badania wskazują, że wyznacznikami organizacyjnych zachowań obywatelskich są zarówno czynniki organizacyjne, jak i indywidualne – np.: cechy pracy, style przywództwa, wsparcie w pracy, poczucie sprawiedliwości organizacyjnej, satysfakcja z pracy, pozytywny afekt w pracy, a także postawy wobec pracy -  przywiązanie do organizacji i zaangażowanie w pracy [24].    5-2.3.2. Zachowania kontrproduktywne Zainteresowanie różnymi formami patologicznych zachowań w grupie sięga korzeniami wczesnych prac psychologów społecznych, jednakże nurt badań nad „ciemną stroną” funkcjonowania ludzi w organizacjach rozwinął się stosunkowo niedawno. W latach 50-70. XX wieku badacze w sposób wybiórczy i niesystematyczny badali problematykę różnych wykroczeń pracowniczych przeciw normom organizacyjnym. Badaniom poddawano jednak pojedyncze ich rodzaje, np.: kradzieże, akty malwersacji finansowych, sabotaż, zaniżanie produktywności, niszczenie zasobów organizacyjnych oraz absencję w pracy. Z czasem, okazało się, że zachowania te korelują ze sobą, a wiele z nich ma prawdopodobnie wspólne źródło. Pojawiły się próby łączenie tychże zachowań w bardziej pojemną kategorię. Obecnie na ich określenie badacze używają terminu zachowania kontrproduktywne w pracy. Są one rozumiane są jako dobrowolnie podejmowane przez pracownika działania, które szkodzą bądź w swoim zamierzeniu maja szkodzić organizacji lub ludziom z nią związanym – np.: przełożonym, współpracownikom, klientom.  Jest więc to termin ogólny, obejmujący swym zasięgiem szereg powiązanych ze sobą zachowań, których cechą wspólną jest szkodzenie interesom organizacji, jej członkom i interesariuszom [25]. Spector i Fox [25] wyróżniają trzy cechy, które powinny wystąpić, aby dane zachowanie można było zakwalifikować jako kontrproduktywne. Są to: szkodliwość organizacyjna, celowość i dobrowolność (folia nr 1). Szkodliwość organizacyjna. Aby zaliczyć dane zachowanie do zachowań kontrproduktywnych, musi ono naruszać interesy organizacji. Każda organizacja opiera się na powszechnie przyjętych i powielanych przez pracowników normach i wartościach, które wpływają na sposoby zachowania się pracowników. Intencjonalne nieprzestrzeganie przez poszczególnych pracowników norm i wartości organizacyjnych jest zatem formą pogwałcenia tego, co zostało wspólnie wypracowane. Należy jednak podkreślić, że nie każde zachowanie kontrproduktywne jest sprzeczne z normami funkcjonującymi w organizacji. Przykładowo, jeżeli w danej organizacji za powszechnie przyjętą normę uznaje się picie alkoholu w godzinach pracy, nieprzestrzeganie zasad BHP, fałszowanie sprawozdań finansowych bądź drobne kradzieże, to zachowania te wciąż traktuje się jako kontrproduktywne, mimo że pozostają w zgodzie z normami organizacyjnymi. Celowość. Jest to cecha, która odróżnia zachowania kontrproduktywne od działań przypadkowych bądź błędów wynikających z braku wiedzy lub umiejętności pracownika. Pod uwagę należy brać celowość decyzji o zachowaniu (intencje), nie zaś świadomość jej skutków. Przykładowo, zachowanie pracownika, który z premedytacją postępuje niezgodnie z przepisami bezpieczeństwa pracy, jest świadomy łamania przepisu, ale nie do końca może przewidzieć wielkość następstw, można zaklasyfikować jako kontrproduktywne. Jednakże przypadki, kiedy pracownik narusza przepisy bezpieczeństwa pracy z powodu braku wystarczającej wiedzy, a także kiedy w sposób niezamierzony łamie przepisy, nie stanowią przykładów takich zachowań. Dobrowolność. Cecha ta wskazuje na posiadanie możliwości wyboru poszczególnych zachowań oraz wolność w podejmowaniu decyzji. Przykładowo, przypadki, w których pracownik łamie przepisy bhp bądź fałszuje sprawozdanie na polecenie przełożonego (np. pod groźbą zwolnienia z pracy), nie powinny być zaliczane do zachowań kontrproduktywnych. Definicja zachowań kontrprduktywnych w pracy Jedną z najbardziej popularnych klasyfikacji zachowań kontrproduktywnych jest typologia opracowana przez Robinson i Bennett [26]. Wyróżniły one dwa wymiary zachowań kontrproduktywnych. Pierwszy wymiar odnosi się do kierunku zachowań kontrproduktywnych. Na jednym jego krańcu znajdują się kontrproduktywne zachowania skierowane na organizację jako całość, na przeciwległym zaś zachowania skierowane na ludzi związanych z organizacją. Drugi wymiar dotyczy stopnia szkodliwości zachowań kontrproduktywnych, gdzie po przeciwnych stronach znajdują się drobne i poważniejsze zachowania kontrproduktywne. W ten sposób powstała macierz obejmująca cztery grupy zachowań kontrproduktywnych: dewiację produkcji, dewiację własności, dewiację polityczną oraz agresję personalną (slajd  nr 2). W każdej grupie autorki wyróżniły cztery rodzaje zachowań kontrproduktywnych. Jak jednak zastrzegają, są to jedynie przykłady takich zachowań, nie zaś ich wyczerpująca lista. Typologia zachowań kontrproduktywnych

5-2.4. Negocjacje i zasady ich prowadzenia

Negocjacje przybierają różne formy i służą rozwiązywaniu konfliktów lub alokacji zasobów. Niektóre z nich prowadzone są bezpośrednio, inne to rozciągnięte w czasie sekwencje podejmowania decyzji przez uczestniczące w nich strony. W biznesie negocjacje prowadzone są pomiędzy poszczególnymi przedsiębiorstwami czy korporacjami oraz wewnątrz firm, np. między związkami zawodowymi a zarządem. Wszystkie sytuacje negocjacyjne odznaczają się trzema cechami: Występuje sprzeczność interesów między dwiema lub więcej stronami, co oznacza, że to, czego chce jedna strona nie jest tym, czego chce druga. Brakuje stałego czy ustalonego zbioru reguł lub procedur służących rozstrzyganiu konfliktu bądź strony wolą postępować niezależnie od takiego zbioru. Strony, przynajmniej na początku, wolą szukać porozumienia, zamiast podjąć otwartą walkę prowadzącą do kapitulacji jednej ze stron, do trwałego zerwania wzajemnych stosunków albo do przekazania rozstrzygnięcia sporu zwierzchniej władzy. Zatem, negocjacje są procesem rozwiązywania istniejącego konfliktu interesów, w trakcie którego wszystkie strony modyfikują swoje żądania w celu osiągnięcia wspólnego, zaakceptowanego przez strony porozumienia [5]. Negocjacje mogą być rozpatrywane jako: Przetarg, podczas którego obie strony kolejno wymieniają swoje oferty, tak iż zbliżają swoje stanowiska, aż dojdą do porozumienia Dynamiczny proces uczenia się potrzeb partnera, który w efekcie prowadzi do kooperacji Podejmowanie decyzji, co oznacza, że strony konfliktu podejmują decyzję o współpracy na podstawie informacji o zyskach i stratach płynących z kooperacji lub jej przerwania. Racjonalne negocjowanie oznacza więc podejmowanie takich decyzji, które służą maksymalizowaniu własnych zysków. Nie zawsze jednak oznacza to dążenie do wspólnej zgody, „dochodzenie do tak”. W pewnych sytuacjach brak porozumienia może okazać się dużo bardziej korzystny niż jego osiąganie za wszelką cenę. Przed rozpoczęciem negocjacji, jak również w trakcie ich trwania, ważna jest zatem umiejętność oceny tego, czy zgoda przyniesie zysk, czy też nie [1]. W procesie negocjacji wyróżnia się następujące etapy: przygotowania, rozpoczęcie (otwarcie) negocjacji, negocjacje właściwe oraz ich zamknięcie (porozumienie). Przygotowanie się do negocjacji polega na zebraniu odpowiednich informacji i przyjęciu wstępnych założeń, które będą przedmiotem rozmów. Ponadto etap ten obejmuje poszerzenie wiedzy i umiejętności związanych z samym procesem negocjacji oraz ustalenie składu delegatów, którzy będą reprezentować daną stronę podczas rozmów. Umiejętności skutecznego negocjowania obejmują zdolności jasnego i komunikatywnego porozumiewania się, rozładowywania silnych emocji oraz twórcze poszukiwanie rozwiązań. Istotną cechą jest również plastyczność, czyli branie pod uwagę informacji zwrotnych płynących z zachowania i wypowiedzi drugiej strony. Strona przystępująca do negocjacji powinna być świadoma tego, co chce osiągnąć i w czym może ustąpić. Musi ustalić, czy dysponuje wystarczającą liczbą informacji oraz, czy w razie konieczności będzie miała możliwość kontaktowania się z ekspertami. Ponadto korzystne jest przygotowanie na rozpoczęcie negocjacji takich spraw, w których porozumienie wydaje się stosunkowo łatwe. O sile przetargowej decyduje również miejsce i czas spotkania. Ważnym elementem przygotowania się do negocjacji jest także rozpoznanie przeciwnika, jego siły przetargowej czy przewidywanego sposobu argumentacji. Należy spróbować określić interesy drugiej strony. Ponadto, znajomość członków przeciwstawnej delegacji oraz znajomość procedury prowadzenia rozmów pozwalają na lepsze wczucie się w ich sytuację, a zatem pozwalają na dostosowanie i wcześniejsze przygotowanie własnych argumentów z uwagi na ich skuteczność. Rozpoczęcie (otwarcie) negocjacji w dużej mierze wywiera wpływ na dalszy przebieg rozmów. Dzieje się tak, gdyż ludzie w znacznym stopniu polegają na swoich pierwszych wrażeniach w odniesieniu do innych ludzi. Gdy otwarcie jest pewne siebie (ale nie wyniosłe) przeważnie sprzyja stworzeniu podstawy do traktowania siebie na płaszczyźnie partnerskiej. Słabe, bojaźliwe rozpoczęcie rozmów może sprawić, iż druga strona będzie kontynuować negocjacje z pozycji siły i wyższości. Zasadniczym celem tego etapu jest jednak budowanie atmosfery wzajemnego zaufania i kooperacji. Negocjacje właściwe składają się zwykle z kilku części, jak: ustalenie procedury, określenie struktury problemu (przedmiotu rozmów), ustalenie planu negocjacji, ujęcie głębszych interesów stron i wybór satysfakcjonującego ich rozwiązania oraz budowa formalnego porozumienia. Negocjując, można przyjąć jedną z dwóch najczęściej stosowanych strategii negocjacyjnych: pozycyjną lub integracyjną. Wzajemne relacje między tymi strategiami przedstawia poniższa tabela. Strategie negocjacji pozycyjnych i negocjacji opartych na zasadach Negocjacje pozycyjne Negocjacje integracyjne Strategia miękka Strategia twarda Oparcie się na zasadach Uczestnicy są przyjaciółmi Uczestnicy są przeciwnikami Uczestnicy rozwiązują problem Celem jest porozumienie Celem jest zwycięstwo Celem jest mądry wynik osiągnięty efektywnie i polubownie Ustępuj, aby pielęgnować wzajemne stosunki Żądaj ustępstw jako warunku wzajemnych stosunków Oddziel ludzi od problemu Bądź miękki w stosunku do ludzi i problemu Bądź twardy w stosunku do ludzi i problemu Bądź miękki w stosunku do ludzi, a twardy wobec problemu Ufaj innym Nie ufaj innym Działaj niezależnie od zaufania Łatwo zmieniaj stanowiska Okop się na swoim stanowisku Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach Składaj oferty Stosuj groźby Badaj i odkrywaj interesy Odkryj dolną granicę porozumienia (minimum tego, co możesz zaakceptować) Wprowadzaj w błąd co do dolnej granicy porozumienia Unikaj posiadania dolnej granicy porozumienia Akcentuj jednostronne straty w imię osiągnięcia porozumienia Żądaj jednostronnych korzyści jako warunku porozumienia Opracuj możliwości korzystne dla obu stron Poszukaj jednego rozwiązania, takiego, które ONI przyjmą Poszukaj jednego rozwiązania, takiego, które TY przyjmiesz Opracuj wiele możliwości, z których wybierzesz później Upieraj się przy porozumieniu Upieraj się przy swoim stanowisku Upieraj się przy stosowaniu obiektywnych kryteriów Staraj się unikać walki Staraj się wygrywać walkę Staraj się osiągać rezultat oparty na obiektywnych kryteriach Poddawaj się presji Wywieraj presję Poddawaj się regułom, nie presji Żródło: R. Fisher, W. Ury: Dochodząc do tak. Warszawa, PWE 1992, s. 35-36.   Zamknięcie negocjacji polega na przygotowaniu rozwiązania i uzyskaniu na niego zgody. Musi ono zawierać wszystkie szczegółowe ustalenia, a także określać sankcje gwarantujące przestrzeganie umowy. Skuteczność negocjacji (kolejne oferty i kontroferty) zależy: od tego, czy strony uważają, że ich interesy są wzajemnie zależne (np. jeśli jeden zyskuje – drugi traci); od stopnia zaufania między stronami lub wzajemnej nieufności; od umiejętności każdej ze stron jasnego komunikowania się i nakłaniania lub zmuszania drugiej strony do przyjęcia jej punktu widzenia; osobowości i uprzedzeń konkretnych uczestników; celów i interesów stron  (5-2. slajd 6).  (5-2. slajd 6) Trwałość wyników negocjacji. Jeśli jedna ze stron (albo obydwie) zgodzi się na wynegocjowany wynik, którego potem żałuje, albo który jej nie odpowiada, to istnieje powód do wznowienia negocjacji, często z wrogich pozycji. Jeżeli jednak wynegocjowany wynik wytrzyma próbę czasu, to jest wynikiem trwałym. Wyróżnia się dwa podstawowe rodzaje negocjacji, które różnią się z punktu widzenia szans na trwałość. Pierwszy z nich nosi nazwę procesu integracyjnego. W takim procesie negocjacyjnym istnieją wyraźne perspektywy na to, że obie strony mogą osiągnąć korzyści. Tego typu okoliczności określa się także jako sytuację wygranej-wygranej. Procesy integracyjne charakteryzują się otwartym i empatycznym komunikowaniem się. Drugim rodzajem negocjacji jest proces rozdzielczy (dystrybucyjny), w trakcie którego każda ze stron dąży do maksymalizacji własnych korzyści i stara się spowodować, żeby druga strona poniosła maksymalną stratę. Często określa się to mianem sytuacji wygranej-przegranej lub „grą o sumie zerowej”, gdyż zysk jednej ze stron jest tak duży, jak strata drugiej – co w sumie daje zero. Procesy rozdzielcze są procesami spornymi i nietrwałymi, które mogą się samoczynnie przedłużać. W każdych negocjacjach występują zarówno procesy integracyjne, jak i rozdzielcze. Dzięki temu każdy z negocjatorów może komunikować się w taki sposób, który chroni jego interesy. Sztuka polega na tym, żeby nie doprowadzić do destabilizacji całego procesu [16]. Błędy w prowadzeniu negocjacji. Negocjatorzy często ulegają tendencjom zniekształcającym przy podejmowaniu decyzji, co powoduje, że nie wykorzystują wszystkich możliwości i nie osiągają w wyniku negocjacji tak wiele, jak by mogli. Do takich tendencji w podejmowaniu decyzji można zaliczyć: Nieracjonalne przywiązywanie się do początkowego sposobu działania, nawet jeśli przestaje on być najskuteczniejszym wyborem. Przyjęcie założenia, że każda własna wygrana następuje kosztem drugiej strony. Prowadzić to może do rezygnacji z możliwości takich wymian z partnerem, które są korzystne dla obu stron. Zakotwiczanie własnych sądów na takich nieistotnych informacjach, jak np. oferta początkowa. Pozostawanie pod przemożnym wpływem sposobu prezentowania informacji. Nadmierne poleganie na łatwo dostępnych informacjach, a ignorowanie danych ściśle wiążących się z tematem. Zapominanie o możliwościach uzyskania informacji przez przyjęcie perspektywy drugiej strony. Nadmierna pewność co do możliwości uzyskania korzystnego dla siebie wyniku.

5-2.5. Motywacja do pracy

Zagadnienie motywacji stanowi niezwykle ważną problematykę w teorii zarządzania przede wszystkim dlatego, że motywowanie pracowników i projektowanie odpowiednich systemów motywacyjnych jest jednym z istotnych warunków sukcesu organizacji. Termin „motywacja” pochodzi od łacińskiego słowa movere – „poruszać” i oznacza ogół czynników, które aktywizują, utrzymują i ukierunkowują zachowania na osiągnięcie określonych celów. Warto zaznaczyć, że sformułowanie „ogół czynników” wskazuje na potrzebę motywowania poprzez cały zbiór zintegrowanych zabiegów zmierzających do zaangażowania psychicznego pracownika w proces pracy. Owo zaangażowanie, czy też chęć robienia czegoś, zależy od możliwości zaspokojenia potrzeb jednostki przez określone działania. Stąd u założeń każdego systemu motywacyjnego leży odpowiedź na pytanie o istotę natury człowieka, a ściśle mówiąc o określenie powodów, dla których ludzie zdolni są do podejmowania wysiłku pracy. Motywację można pobudzać różnymi sposobami - zagrażając temu, co człowiek już osiągnął (motywacja negatywna), lub tworząc warunki umożliwiające pełniejsze urzeczywistnienie celów pracownika, przez wykorzystanie dodatnich bodźców motywacyjnych (motywacja pozytywna). Motywacja negatywna bazuje na lęku, który w poczuciu zagrożenia pobudza do pracy. Motywacja pozytywna opiera się na stwarzaniu pracownikowi perspektyw pełniejszego urzeczywistnienia jego interesów, w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy. Mechanizm motywacyjny ma związek głównie ze strukturą potrzeb. Potrzeba – fizjologiczny lub psychologiczny brak czegoś, który sprawia, że określone rezultaty stają się atrakcyjne – stanowi punkt wyjścia. Jej niezaspokojenie wywołuje stan napięcia, który wzbudza w człowieku pewne dążenia do poszukiwania sposobu zaspokojenia określonego pragnienia. To z kolei motywuje jednostkę do działania, np. do pracy, którego rezultaty doprowadzą do złagodzenia napięcia.  5-2.5.1. Teorie motywacji W latach pięćdziesiątych w psychologii organizacji pojawiły się trzy znaczące teorie motywacji: 1) teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa – opisująca pięć kategorii potrzeb (fizjologiczne, bezpieczeństwa, społeczne, uznania, samorealizacji) o hierarchicznej strukturze, których zaspokojenie stanowi motyw działania jednostki [9] 2) teoria X i teoria Y D. McGregora – wskazująca na rolę dwóch różnych poglądów (negatywny – teoria X, pozytywny – teoria Y) przełożonego na postawy ludzi w kształtowaniu własnych zachowań wobec pracowników [11] 3) teoria czynników motywacyjnych i higienicznych F. Herzberga – określająca grupę czynników, które prowadzą do niezadowolenia z pracy i grupę czynników, które owocują poczuciem satysfakcji z pracy [6], Dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga Czynniki higieniczne nadzór polityka firmy i administracja warunki pracy stosunki międzyludzkie status bezpieczeństwo pracy wynagrodzenie życie osobiste Czynniki motywujące osiągnięcia uznanie rodzaj pracy odpowiedzialność awans możliwość rozwoju Warto poświęcić nieco więcej miejsca ostatniej z wymienionych teorii. Według jej autora interesująca praca, osiągnięcia, awans, odpowiedzialność i uznanie są kwestiami, o które kierownictwo firmy powinno zadbać szczególnie, chcąc motywować pracowników do bardziej wydajnej pracy. Z drugiej strony, takie czynniki, jak warunki pracy, formy nadzoru, wynagrodzenie, świadczenia socjalne czy stosunki międzyludzkie są w stanie jedynie utrzymać aktualny poziom zaangażowania pracowników w proces pracy. I choć nie motywują do bardziej wydajnej pracy, zasługują na baczną uwagę, bowiem ich niezadowalający poziom wpływa negatywnie na poczucie satysfakcji czerpanej z pracy, przez co powoduje spadek wydajności lub nawet podjęcie decyzji o rezygnacji z zatrudnienia. Wśród współczesnych koncepcji motywacji na szczególną uwagę zasługują: 1) teoria motywacji osiągnięć D. McClellanda – według której zasadnicze znaczenie w motywowaniu pracowników mają trzy podstawowe dążenia występujące w miejscu pracy: dążenie do osiągnięć, do władzy, do przynależności i dobrych relacji z otoczeniem [10] 2) teoria ustalania celów E. Locke’a – w której ważnym źródłem motywacji do pracy są wspólnie ustalone (przez przełożonego i podwładnego) cele. Ważne jest przy tym również, żeby były konkretne, realne, możliwe do przyjęcia dla obu stron [8] 3) teoria oczekiwań V. Vrooma – zgodnie z którą ludzie są motywowani do podjęcia określonych działań, jeśli spostrzegają, że te działania doprowadzą w konsekwencji do atrakcyjnego dla nich skutku. Uwzględnione są tu zatem takie zmienne, jak: atrakcyjność rezultatów, związek wysiłku z efektywnością i zależność między wydajnością a oczekiwaną nagrodą [19]. Przykładem wykorzystania teorii jest model motywacji do pracy Portera i Lawlera [13], według którego pracownik podejmuje aktywność w miejscu pracy, gdyż oczekuje, że w ten sposób uzyska określoną nagrodę, nazywaną przez autorów wartością oczekiwaną  (5-2. slajd 8)  (5-2. slajd 8) .  5-2.5.2. Instrumenty pobudzania motywacji Literatura fachowa zwraca uwagę na trzy zasadnicze kategorie środków, które wpływają na motywację pracowników: środki przymusu – rozkazy, polecenia oraz przyjęte na siebie dobrowolnie zobowiązania, zmuszające do określonych zachowań w organizacji środki zachęty – korzyści przeznaczone dla pracownika jako forma nagrody za wykonanie określonych zadań; umownie wyróżnia się: bodźce materialne (płace, premie, świadczenia społeczne) bodźce niematerialne (awans, uznanie społeczne, możliwości rozwoju czy decydowania) środki perswazji – oddziaływania motywacyjne odwołujące się do motywacji wewnętrznej na drodze wymiany argumentów i wzajemnych negocjacji. Spośród wymienionych środków pobudzających motywację, do szczególnie znaczących należą: płaca, awans, poszerzenie zakresu partycypacji. Aby płaca spełniała funkcję stymulującą należy spełnić m.in. następujące założenia: przyrost wynagrodzenia powinien być proporcjonalny i odpowiadać wartości oczekiwanej lub przekraczać ją wzrost wynagrodzenia powinien mieć ograniczoną dostępność wypłata wynagrodzenia powinna nastąpić w odpowiednim czasie od momentu wykonania pracy. Proces awansu powinien być oparty na jasno określonych i stabilnych (niepodatnych na przejściowe zmiany zachodzące w organizacji) kryteriach. Kryteria te najlepiej zawrzeć w regulaminie pracy, udostępnić je wszystkim pracownikom, stosować w sposób jawny i konsekwentny. Poszerzenie zakresu partycypacji powinno przejawiać się przez zwiększenie udziału pracowników w podejmowaniu decyzji dotyczących ich pracy i wpływu na poziom ich realizacji. Zwiększenie aktywnego udziału pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem może owocować: podniesieniem trafności podejmowanych decyzji, bardziej efektywnym realizowaniem zadań, pogłębieniem motywacji wewnętrznej.  5-2.5.3. Reguły modyfikacji zachowań W literaturze przedmiotu zwraca się uwagę na motywacyjny charakter sprawiedliwego rozdziału gratyfikacji i udzielania kar. Wymaga to jednak zachowania wierności następującym zasadom: pełnej konsekwencji – wykluczenie wszelkich decyzji opartych na sympatii, więziach rodzinnych czy przyjacielskich, odczuwalności nagród i kar – ustalenie takiego poziomu nagród lub kar, żeby spostrzegane były przez pracownika jako istotne i odczuwalne, szybkości reakcji – zachowanie psychologicznej bliskości reakcji (nagrody lub sankcji) na dane zachowanie pracownika. Niezależnie od tego, czy przełożeni zdają sobie z tego sprawę, czy nie, przydzielając lub wstrzymując nagrody wpływają na zachowania podwładnych. Ważne jest przy tym, w jaki sposób przebiega realizacja owego wzmocnienia. Wśród reguł stosowania technik modyfikacji zachowań wymienia się następujące: nie nagradza się wszystkich jednakowo – żeby nagrody skutecznie wzmacniały pożądane zachowania pracowników powinny wynikać z ponadprzeciętnych dokonań, w przeciwnym razie równe nagrody dla wszystkich wzmacniać będą zachowania przeciętne i mało efektywne, powinno się powiedzieć podwładnym, co należy zrobić, żeby uzyskać nagrodę, należy informować podwładnych o tym, co robią źle, żeby wiedzieli, jakie ich zachowania spostrzegane są jako niepożądane, kar nie należy udzielać w obecności innych pracowników, należy chwalić osiągnięcia a uznanie okazywać publicznie.

5-2.6. Podstawowe systemy zarządzania

Z punktu widzenia psychologii organizacji i zarządzania, do charakterystycznych systemów kierowania pracą zespołów pracowniczych można zaliczyć: teorię naukowego zarządzania Taylora, teorię stosunków międzyludzkich Mayo, teorie X i Y McGregora, zarządzanie przez jakość oraz zarządzanie według metody 3 · 1 [3, 16, 17, 18, 20]. Teoria naukowego zarządzania [9, 16]. Teoria naukowego zarządzania wiąże się z osobą Fredericka W. Taylora (1856-1915). Na podstawie wyników wieloletnich badań i doświadczeń, przeprowadzonych w dużych zakładach przemysłowych w Stanach Zjednoczonych, stworzył on podstawy naukowej organizacji pracy. Za podstawę wszelkich decyzji dotyczących zarządzania pracą, przyjął on pomiar czasu trwania wszystkich ruchów i czynności, w jakim dany pracownik wykonuje określone zadanie. Następnie, na podstawie tych pomiarów, projektowano najlepsze i najszybsze metody wykonywania poszczególnych elementów koniecznych do osiągnięcia postawionych celów. W ten sposób pracownik wyposażony w odpowiednie narzędzia i zaopatrzony w niezbędne materiały, w zadanym czasie pracy uzyskiwał maksymalną wydajność. Zadaniem kierownika było ścisłe kontrolowanie tego, czy jego podwładni wykonują przydzielone im zadania z zakładanym efektem i według określonych procedur. Taki system zarządzania i organizacji pracy miał gwarantować pracownikom wypełniającym normy, a zwłaszcza tym, którzy je przekraczali, dodatkowe wynagrodzenie i poczucie pewności zatrudnienia. Według Taylora sprawne zarządzanie firmą wymaga więc: oddzielenia planowania pracy od jej wykonania, daleko idącego podziału i specjalizacji pracy, ścisłej kontroli przez kierownika wykonywania zadań, zróżnicowania bodźców finansowych odpowiednio do wydajności i pomiaru czasu pracy, funkcjonalnej struktury organizacyjnej, gdzie każdy dział czy zespół pracowniczy zajmuje się wytwarzaniem jednego z elementów składających się na produkt finalny. Najbardziej dobitnym przejawem praktycznego wdrożenia zasad naukowego zarządzania była praca taśmowa. Głównym celem, który miał być osiągnięty, była jak największa wydajność bez zwracania uwagi na ludzi i ich potrzeby. Dlatego też, wprowadzenie tego systemu zarządzania często prowadziło do silnego oporu wśród załogi oraz do licznych strajków i buntów społecznych. Teoria znaczenia stosunków międzyludzkich w zwiększaniu efektywności pracy [3, 18]. Załamywanie się systemu zarządzania opartego na podstawach naukowych sformułowanych przez Taylora, doprowadziło do zwrócenia uwagi na wpływ satysfakcji z pracy na jej efektywność. Prowadzone przez Eltona Mayo w latach 20. i 30. badania nad zachowaniami pracowniczymi dostarczyły wyników jednoznacznie wskazujących, iż zespół roboczy jako całość wyznacza wydajność pracy poszczególnych robotników poprzez określone, chociaż niezbyt jasno sprecyzowane, normy. Stwierdził on również, że potrzeba uznania, pewności i przynależności do grupy w większym stopniu wpływa na nastroje i wydajność pracy robotnika niż warunki fizyczne, w jakich pracuje oraz jego wynagradzanie. Tym samym, poprawa stosunków międzyludzkich w zakładzie pracy przyczynia się do wzrostu wydajności poszczególnych pracowników. Głównym zadaniem stojącym przed zarządzającymi powinno więc być zapewnienie jak najlepszej atmosfery pracy. Kierownik powinien dbać przede wszystkim o zaspokojenie potrzeb społecznych swoich podwładnych, gdyż jeśli będą oni zadowoleni – to będą pracowali efektywniej. Teorie X i Y McGregora [16, 20]. Bardziej współczesne badania nad związkiem zadowolenia z pracy a jej wydajnością dostarczyły wyników wskazujących, iż nie jest to relacja tak oczywista, jak wydawało się Mayo. Dlatego też kierujący przedsiębiorstwami stosunkowo szybko zrezygnowali z zabiegów zmierzających do zwiększania satysfakcji pracowników. Systemem zarządzania, który starał się zapełnić lukę po odrzuceniu teorii stosunków międzyludzkich, jest propozycja wysunięta przez McGregora. Swoje założenia dotyczące zarządzania ludźmi sformułował on w postaci dwóch uzupełniających się teorii: tzw. teorii X i teorii Y. Zgodnie z założeniami teorii X jednostka nie lubi pracować. W związku z tym trzeba ją zmuszać do pracy, kierować nią i ściśle kontrolować, gdyż za wszelką cenę chce ona uniknąć odpowiedzialności i ponad wszystko pragnie bezpieczeństwa. Powyższej teorii zarządzania, jako błędnej i krótkowzrocznej, McGregor przeciwstawia teorię Y, według której – przeciwnie: jednostka w sposób naturalny lubi wysiłek zarówno fizyczny, jak i umysłowy. Zatem kontrola i stosowanie kar nie są jedynymi skutecznymi środkami wymuszania pracy. Dzieje się tak, gdyż człowiek sam czerpie nagrody z wykonywania określonej pracy w postaci osiągnięć. Uczy się odpowiedzialności i poszukuje jej, aby się sprawdzić. Wykazuje dużą wyobraźnię i pomysłowość, a także chętnie przejawia inicjatywę. Dlatego też głównym celem zarządzających powinno być takie kierowanie pracą innych, które pozwoliłoby na maksymalne wykorzystanie potencjału intelektualnego poszczególnych pracowników. W ten sposób owoce twórczego zaangażowania się zbiera zarówno jednostka, jak i organizacja, jednak zyski w wymiernej postaci (zysk) są przede wszystkim udziałem organizacji. Przyjęcie założeń teorii Y zaowocowało w praktyce m.in. wprowadzeniem do praktyki menedżerskiej programów szkolenia kadry kierowniczej opartych na twórczym rozwiązywaniu problemów grupowych (np. „burza mózgów”, metoda analogii i in.). Zarządzanie przez jakość [16]. Jedną z form nowoczesnego zarządzania firmą jest tzw. zarządzanie przez jakość. Nie jest jednak ono tym samym, co kontrola jakości. W tradycyjnym rozumieniu tym, co decyduje o jakości nie są ludzie, lecz sam proces produkcji. W związku z tym kontrola jakości skupia się przede wszystkim na ocenie końcowych wytworów pracy. Zatem podstawowym zadaniem pracownika jest wykonanie takiego produktu, który będzie spełniał określone normy jakości. W tym celu tworzy się rozbudowany system kar za wadliwe wykonanie zadania. W przeciwieństwie do tego, zarządzanie przez jakość koncentruje się nie na produkcie, lecz na procesie i osobie wytwórcy. Zapewnienie jakości jest więc procesem ciągłego udoskonalania tego, co można poprawić i poszukiwania tego, co może być udoskonalone jeszcze bardziej. Natomiast celem każdego pracownika powinna być maksymalna satysfakcja konsumenta. Pojęcie konsumenta w teorii zarządzania przez jakość ma znacznie rozszerzone znaczenie niż przyjmuje się to potocznie. Bowiem konsumentem jest nie tylko finalny odbiorca produktu czy usługi, lecz także osoba lub dział, do którego bezpośrednio trafia rezultat pracy danego pracownika. Wprowadzenie programu totalnego zarządzania przez jakość jest istotnym elementem budowania kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Pracownicy dbający czy wręcz wierzący w jakość chętnie podejmują odpowiedzialność i inicjatywę, a co za tym idzie nie trzeba ich ściśle kontrolować. W dużej mierze są oni motywowani do coraz efektywniejszej pracy przez własny system wartości. Do podstawowych zadań zarządzających należy więc: kształtowanie postaw pracowników poprzez wymianę informacji, premiowanie działań doskonalących jakość produktu lub procesu, budowanie grup zadaniowych odpowiadających aspiracjom pracowników, eliminowanie anonimowości, jednakowe i czytelne dla wszystkich pracowników kryteria ocen, nagradzanie inicjatywy, zachęcanie zespołów pracowniczych do samodzielnego rozwiązywania problemów, monitorowanie (niekontrolowanie) aktywności pracowników: planowanie czynności, trzymanie się harmonogramu, wyciąganie wniosków na przyszłość. W teorii zarządzania przez jakość pracownik nie jest traktowany jako „przedłużenie linii produkcyjnej”, lecz jako klucz do sukcesu firmy. Zarządzanie według metody 3 · 1 [17]. Współczesna praktyka i teoria zarządzania dowodzi, że aby było skuteczne musi uwzględniać trzy elementy: produktywność, która oznacza, że firma nie może wydawać więcej niż zarabia; zarządzający muszą się więc skoncentrować na czasie i robić tylko to, co jest naprawdę ważne, a resztę odrzucić relacje międzyludzkie, gdyż w sytuacji wrogości i bezproduktywnej rywalizacji pracownicy będą przejawiać tendencje do opuszczania organizacji jakość; firma powinna oferować produkty dobrej jakości po cenie, którą klient gotów jest zapłacić; jakość należy więc określić jako zdolność wychodzenia naprzeciw oczekiwaniom klienta. Dopiero równomierne rozłożenie akcentów na te trzy elementy pozwala osiągnąć rynkowy sukces. Dlatego też, według Clausa Mollera, zarządzanie pracownikami powinno opierać się na tzw. metodzie 3 · 1, czyli na inspirowaniu, implementacji i integracji. Pierwszym krokiem powinno być zainspirowanie ludzi, aby potrafili dostrzec problem i chcieli go rozwiązać. Następnie należy wyposażyć ich w odpowiednie narzędzia i zapoznać ze strategiami radzenia sobie w sytuacjach problemowych. Kolejnym zadaniem stojącym przed zarządzającymi jest dostarczenie pracownikom pozytywnych przykładów rozwiązania podobnych trudności. Celem tego jest pokazanie, jak zrobił to ktoś inny i jak można to zrobić skutecznie. Ostatnim etapem jest integracja. Kierownik i pracownicy muszą mieć pewność, że proponowane przez nich rozwiązania staną się częścią codziennego życia firmy i że pozostali członkowie organizacji rozumieją nad czym pracowali. Powyższy system zarządzania zakłada, że wtedy będzie ono skuteczne, gdy wyzwoli w pracownikach kreatywność, lojalność, zaangażowanie i innowacyjność. Osiągnięcie tego będzie bowiem tworzyć rynkową przewagę nad innymi firmami, które przy zbliżonym zaawansowaniu technologicznym, oferują podobne produkty. Zatem przedsiębiorstwa, które chcą przetrwać, muszą być atrakcyjne dla ludzi.

5-2.7. Literatura

Bazerman M.H., Neale M.A.: Negocjując racjonalnie. Olsztyn, Polskie Towarzystwo Psychologiczne 1997. Blake R.R., Mounton J.S.: The managerial grid. Houston, Gulf 1964 Brown J.A.C.: Społeczna psychologia przemysłu. Warszawa, Książka i Wiedza 1962. DuBrin A.J.: Praktyczna psychologia zarządzania. Warszawa, PWN 1979. Fisher R., Ury W.: Dochodząc do tak. Warszawa, PWE 1992. Herzberg F., Mauser B., Snyderman B.L.: The motivation to work. New York, John Wiley 1959. Kozielecki J.: Konflikty, teoria gier i psychologia. Warszawa, PWN 1970. Locke E.A.: Toward a theory of task motivation and incentives. Organizational Behavior and Human Performance 1968, vol. 3, s. 157-189. Maslow A.: Motivation and personality. New York, Harper & Row 1954. McClelland D.C.: The achieving society. New York, Van Nostrand 1961. McGregor D.: The human side of the enterprise. New York, McGraw-Hill 1960. Mika S.: Psychologia społeczna. Wyd. 4. Warszawa, PWN 1987. Porter L.W., Lawler E.E.: Managerial attitudes and performance. Homewood, Irvin Dorsey 1968. Psychologia w pracy menedżera. Red. B. Kożusznik. Katowice, Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego 1994. Stoner J.A.F., Wankel Ch.: Kierowanie. Warszawa, PWE 1992. Stoner J.A.F., Freeman, R. E., Gilbert D. R.: Kierowanie. Wyd. 2. Warszawa, PWN 1998. Szczepanik R.: Ludzi postaw na pierwszym miejscu. Businessman Magazine, 1998, 11(92), s. 112-114. Twórcy naukowych podstaw organizacji. Red. J. Kurnal. Warszawa, PWE 1972. Vroom V.H.: Work and motivation. New York, John Wiley 1964. Zachowanie człowieka w organizacji. T. I i II. Red. W.E. Scott, L.L. Cummings. Warszawa, PWN 1983. Kożusznik B., Zachowania człowieka w organizacji. Waszawa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2007. Organ D., W. Personality and organizational citizenship behavior. Journal of Management, 20, 465-478, 1994. Borman W. C. i Motowidlo S. J. Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance. In N. Schmitt, W. C.Borman, & Associates (red..), Personnel selection in organizations, 1994, 71–98). San Francisco Jossey-Bass. Podsakoff P. M., MacKenzie S. B., Paine J. B. i Bachrach D. G., Organizational citizenship behaviors: A critical review of the theoretical and empirical literature and suggestions for future research. Journal of Management, 2000, 26, 513–563. Fox S., i Spector P., Counterproductive Work Behavior: Investigations of Actors and Targets. Washington, DC: APA Press, 2005. Robinson S. L. i Bennett R. J., A typology of deviant workplace behaviors: A multidimensional scaling study. Academy of Management Journal, 1995, 38, 555–572.