5-5. Dobór i szkolenie pracowników [B]

5-5. Dobór i szkolenie pracowników

Joanna Czarnota-Bojarska

5-5.1. Wprowadzenie

Dopasowanie człowieka do stanowiska jest konsekwencją dwóch rodzajów działań podejmowanych przez pracodawców: rekrutacji i selekcji kandydatów oraz szkoleń pracowników. W ich rezultacie zatrudniani są kandydaci, którzy spełniają wymagania, a zatrudnieni już – uczą się nowych umiejętności.

Dobrze przeprowadzona procedura selekcyjna, a w konsekwencji zatrudnienie odpowiedniej osoby przynosi korzyści zarówno firmie, jak i pracownikowi. Pierwsze dni i tygodnie pracy nowego pracownika przeznaczone są zazwyczaj na jego wdrożenie do nowych zadań. Jednocześnie nowy pracownik konfrontuje z realiami swoje wcześniejsze nadzieje i wyobrażenia, jakie miał o firmie. Ten czas zwany jest okresem adaptacji. Im lepiej oczekiwania i możliwości kandydata dopasowane są do tego, co firma może mu zaoferować i czego oczekuje od pracownika, tym okres adaptacji jest krótszy i łatwiejszy dla obu stron. Dopiero po przejściu tego okresu pracownik jest w stanie pracować z pełną wydajnością.

Pracodawca może przyjąć przy zatrudnianiu pracowników jedną z dwóch strategii: poszukiwać i zatrudniać osoby w jak najwyższym stopniu dopasowane do wszystkich wymagań stanowiska lub akceptować osoby niedokładnie dopasowane, ale o dużych możliwościach i chęci uczenia się. Pierwsza strategia może być utożsamiana z tzw. modelem sita, a druga z modelem kapitału ludzkiego [11].

Zależnie od przyjętej strategii preferowane mogą być inne techniki selekcyjne oraz inne metody wprowadzenia do pracy i szkoleń. W pierwszej części tego opracowania skupimy się na procedurach i metodach selekcyjnych, które mogą być używane niezależnie od tego, który z powyższych modeli został przyjęty. W drugiej części zajmiemy się dokładniej problematyką szkoleń, które częściej mają miejsce w modelu kapitału ludzkiego.

5-5.2. Dobór do stanowiska

Osoba spełniająca wymagania wiążące się ze stanowiskiem, rzadziej popełnia błędy lub źle wykonuje swoją pracę [12]. Aczkolwiek związek pomiędzy zadowoleniem z pracy a jej wykonaniem nie jest jednoznacznie udowodniony [18, 5], uznaje się, że jest on raczej pozytywny. Należy więc przyjąć, że pracownik odpowiednio dopasowany do swojego stanowiska ma większą szansę znaleźć zadowolenie z wykonywania powierzonych mu zadań, w związku z czym będzie wykonywać je lepiej.

5-5.2.1. Zasady ogólne

Organizacje chcą zatrudniać tych, którzy mają szansę przynieść im (a przez to i sobie) największe zyski. Aby jednak móc o tym zadecydować konieczna jest znajomość:

1) obowiązków, jakie zostaną powierzone pracownikowi,

2) dyspozycji, jakie powinna posiadać osoba, aby sprostać tym obowiązkom.

Inaczej mówiąc, potrzebne są informacje o kryteriach (punkt 1) i predyktorach (punkt 2). Kryteria ustalamy po zebraniu informacji na temat obsadzanego stanowiska, predyktory zaś na podstawie listy kryteriów i wyników badań empirycznych, wskazujących na związki pomiędzy konkretnymi cechami człowieka a jego dyspozycją do pewnych zachowań. Konkretne metody selekcyjne są wskaźnikami predyktorów i wówczas decydujemy o ich wyborze, gdy wiemy już, jakie cechy kandydatów mają być badane.

Procedura selekcyjna powinna zawierać następujące etapy (5-5. slajd 1):

1) opis stanowiska – ustalenie listy predyktorów,

2) poszukiwanie kandydatów,

3) badanie wybranymi technikami,

4) analiza wyników badania,

5) podjęcie decyzji ostatecznej.

(5-5. slajd 1)

Etapy 3. i 4. (badanie i analiza wyników) mogą powtarzać się w jednej procedurze, jeżeli wybierzemy postępowanie metodą tzw. kolejnych barier. Oznacza ona, że po badaniu pewną techniką (lub zestawem technik) wybieramy z grupy kandydatów osoby o najlepszych wynikach, które poddajemy badaniu następnymi technikami.

Wszystkie etapy są równie ważne, popełnienie błędów w którymkolwiek z nich skutkuje zmniejszeniem jakości całej procedury. Rozpoczynając od nietrafnego opisu stanowiska, nie wyłonimy odpowiednich kandydatów, nawet jeżeli dobierzemy bardzo dobre predyktory, gdyż będą oni posiadali cechy nieprzydatne w danej pracy. Źle lokalizując źródło poszukiwania kandydatów, nawet przy najlepiej dobranych do stanowiska technikach badania – nie wyłonimy właściwych pracowników, bo takich w grupie kandydatów nie będzie. Konsekwencje źle dobranych narzędzi badania są oczywiste – nie pozwolą nam stwierdzić, czy kandydaci posiadają potrzebne cechy. Analizując wyniki badania niestarannie i pobieżnie uniemożliwiamy sobie podjęcie trafnej decyzji, gdyż ostateczne dane, na których się opieramy stają się niepełne. Błędy popełnione w trakcie podejmowania decyzji ostatecznej, np. zbyt duże znaczenie przypisywane pewnym predyktorom, a zbyt małe innym spowodują odrzucenie nie tych osób, które powinny zostać odrzucone. Można je porównać do niepoprawnej interpretacji poprawnie uzyskanych wyników.

5-5.2.2. Opis stanowiska – ustalenie listy predyktorów

Przełożenie informacji zawartych w opisie stanowiska na konkretne, dające się mierzyć dyspozycje kandydatów na stanowisko jest podstawą dobrze zaplanowanej procedury selekcyjnej. Smith [25] przedstawia typologię predyktorów używanych w selekcji. Wskazuje on na trzy poziomy dopasowania człowieka do pracy (5-5. slajd 2).

(5-5. slajd 2)

Poziom pierwszy – uniwersalny – to grupa predyktorów, które mogą być używane przy selekcji na dowolne stanowisko i charakteryzują ogólną dyspozycję do efektywnej pracy. Znajdują się tu miary:

– ogólnych zdolności umysłowych
– witalności, odporności organizmu
– zaangażowania, motywacji do pracy.

Predyktory te charakteryzują się prostoliniowym związkiem z wykonaniem pracy oraz stabilnością tego związku w czasie. Przy przyjęciu przez pracodawcę modelu kapitału ludzkiego sprawdzenie predyktorów tego typu w czasie rekrutacji jest szczególnie ważne.

Poziom drugi – zawodowy – to predyktory, za pomocą których można określić dopasowanie jednostki do danego zawodu. Mogą być one używane także w doradztwie, w procesie przekwalifikowywania. Są to przede wszystkim:

– miary różnych aspektów osobowości
– specyficzne zdolności i wiedza zawodowa.

Te predyktory nie mogą być już używane niezależnie od stanowiska. Do właściwego doboru wymiaru osobowości, który będzie mierzony podczas selekcji potrzebna jest znajomość stanowiska. Niektóre z cech osobowości będą miały duże znaczenie na pewnych stanowiskach, a na innych będą bez znaczenia. Predyktory z poziomu zawodowego charakteryzują się nieprostoliniowymi związkami z wykonaniem pracy. Wzrost wiedzy o pracy nie wiąże się z równie wyraźnym wzrostem poziomu wykonania pracy. Dla cech osobowości są to przeważnie związki krzywoliniowe: pewien poziom cechy jest optymalny, a poziom niższy i wyższy wiążą się ze spadkiem poziomu wykonania.

Trzeci poziom – relacyjny – zawiera te predyktory, które pozwalają przewidywać dopasowanie kandydata do konkretnego miejsca pracy. Są to:

- rozumienie pracy
- system wartości.

Dopasowanie to przejawia się w relacjach ze współpracownikami, przełożonymi, podwładnymi i organizacją jako całością. I tak w obu powyższych dziedzinach (rozumienie pracy i system wartości) powinna istnieć zgodność pomiędzy kandydatem a każdą z grup odniesienia. Zależnie jednak od natury konkretnego zawodu i stanowiska, jedna z grup może być ważniejsza niż inne. Zazwyczaj najważniejsze jest dopasowanie do przełożonych i organizacji jako całości, jednak w wypadku pracy zespołowej ważniejsze może być dopasowanie do współpracowników.

Przegląd literatury z zakresu problematyki dopasowania człowieka do organizacji, przeprowadzony przez Kristof [12] wskazuje, że pracownicy dobrze dopasowani do organizacji, podzielający jej wizję rozwoju i misji w otoczeniu lepiej potrafią także dostosować się do koniecznych zmian organizacyjnych, które mogą nastąpić w przyszłości. Lepsze dopasowanie wiąże się także z bardziej pozytywnymi postawami wobec pracy.

5-5.2.3. Poszukiwanie kandydatów

Po sformułowaniu listy wymagań wobec kandydatów i sposobów ich sprawdzania nadchodzi czas na podjęcie decyzji gdzie i jak będą poszukiwani kandydaci. Mogą oni pochodzić albo z wewnątrz organizacji albo spoza niej (Tabela 5-5.3).

Tabela (5-5.3). Wady i zalety poszukiwania kandydatów wewnątrz i na zewnątrz organizacji.

Wymiar porównań	Kandydaci z wewnątrz:		Kandydaci z zewnątrz:
Wymiar porównań	zaleta	wada	zaleta	wada
Znajomość firmy przez kandydatów	znają firmę, nie potrzebują okresu wstępnego, socjalizacji itp.	są przyzwyczajeni do starych sposobów działania	przynoszą nowe spojrzenie na różne problemy, "świeża krew"	wymagają zaznajomienia z organizacją, socjalizacji
Znajomość kandydatów przez firmę	można zmniejszyć ilość wykorzystywanych narzędzi selekcyjnych	mniejszy wybór	większy wybór	konieczne różne narzędzia selekcyjne, ryzyko błędu w ocenie
Dopływ nowych kwalifikacji	szkolenie pracowników w zakresie nowych, potrzebnych kwalifikacji zwiększa przywiązanie do firmy	jeżeli w organizacji nie ma osoby o potrzebnych kwalifikacjach to trzeba ponosić koszty szkolenia	osoba o potrzebnych kwalifikacjach od razu "gotowa do pracy"	znalezienie odpowiedniej osoby może być kosztowne i czasochłonne
Wpływ na obraz organizacji	podniesienie morale pracowników	mogą być uwikłani w nieformalne zależności, kliki itp.	tworzenie nowych miejsc pracy, pokazanie informacji o firmie	kandydaci odrzuceni mogą mieć żal do firmy, informacja o poszukiwaniach może być ważna dla konkurencji

Poszukiwanie wewnątrz firmy nie polega na przeniesieniu lub awansowaniu wybranego pracownika na wakujące stanowisko. Poszukując kandydatów wewnątrz firmy należy zadbać o to, aby wszyscy pracownicy mieli równy dostęp do informacji o możliwości starania się o zatrudnienie na nowym stanowisku. Wykorzystuje się więc w takich sytuacjach różne instytucjonalne sposoby informowania (okólniki, tablice ogłoszeń, poczta elektroniczna). Daje to także gwarancję, że wszyscy potencjalnie zainteresowani otrzymają nie zniekształconą, pełną informację o wymaganiach, procedurze starania się o stanowisko itp. Poszukiwania kandydatów wewnątrz firmy pozwalają na uproszczenie procedury selekcyjnej, gdyż można w takim wypadku zrezygnować ze sprawdzania predyktorów relacyjnych (patrz wyżej podział Smitha), wychodząc z założenia, że pracownicy firmy znają i akceptują jej kulturę i sposoby funkcjonowania.

Zarówno poszukiwanie kandydatów wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji ma pewne wady i zalety. Podstawową różnicą jest stopień znajomości kandydatów przez firmę i firmy przez kandydatów. Oczywiście, w przypadku kandydatów z wewnątrz firmy ta wzajemna znajomość jest dużo większa. Zasadniczo przyjmuje się, że jest to korzystne, gdyż skraca okres adaptacji do nowego stanowiska, upraszcza procedurę selekcyjną, pozwala na podjęcie lepiej uzasadnionej decyzji. Nie da się jednak ukryć, że kandydatów z wewnątrz firmy jest zazwyczaj mniej niż spoza, przez co zmniejsza się możliwość wyboru. Także osoby znające firmę są przyzwyczajone do pewnych sposobów funkcjonowania i mogą nie zauważać ich dysfunkcjonalności, a osoby spoza firmy, o innych doświadczeniach mogą wnosić ożywcze nowe spojrzenie na różne sprawy.

Osobną kwestią jest zapewnienie organizacji pracowników o odpowiednich kwalifikacjach. Jeżeli nie ma ich wewnątrz firmy, można zdecydować się na szkolenia osób zatrudnionych. Zazwyczaj inwestowanie w pracownika zwiększa jego przywiązanie do firmy i zaangażowanie w pracę. Jest jednak kosztowne, czasochłonne i nie ma pewności, że przeszkolony pracownik poradzi sobie z problemami, które przed nim staną. Znalezienie osoby o odpowiednich kwalifikacjach, jeżeli zostanie uwieńczone powodzeniem, daje firmie od razu pracownika, który jest w pełni przygotowany do konkretnych zadań. Poszukiwanie może jednak pochłonąć wiele czasu oraz pieniędzy i nie dostarczyć w efekcie potrzebnego pracownika.

Ostatnią kwestią jest wpływ różnego rodzaju poszukiwań na obraz organizacji. Poszukiwanie kandydatów wewnątrz firmy wytwarza wśród pracowników przekonanie, że dba ona o nich i chce umożliwić im pełną samorealizację zawodową. Generalnie podnosi to morale i zwiększa pozytywny stosunek do organizacji. Może być jednak tak, że kandydat z wewnątrz będzie uwikłany w jakieś nieformalne, naganne z punktu widzenia interesu organizacji związki i układy, które przeniesie na nowe stanowisko. Zatrudnianie kandydatów spoza firmy kreuje obraz organizacji rozwojowej, tworzącej nowe miejsca pracy i pozwala, poprzez ogłoszenia przy poszukiwaniach ogólnych, poinformować o istnieniu i profilu działalności firmy. Z drugiej strony, zwłaszcza jeżeli szuka się kandydatów na ważne, kluczowe stanowiska, może to być sygnał dla konkurencji, że pracownicy nie są zadowoleni i odchodzą lub firma przeżywa jakieś trudności. Zdarza się też, że kandydaci z zewnątrz, którzy zostali odrzuceni, są niezadowoleni z tego faktu i kreują w swoim otoczeniu negatywny obraz firmy.

Poszukując kandydatów poza organizacją można wybrać jeden z dwóch sposobów postępowania:

poszukiwanie celowe: po określeniu grupy, z której mają pochodzić kandydaci, zwracamy się bezpośrednio do niej, informując o możliwości pracy;
poszukiwania ogólne: staramy się dotrzeć z informacją do możliwie wielu osób i grup społecznych, zakładając, że osoby zainteresowane ofertą zwrócą na nią uwagę.

Podejście pierwsze ma sens wtedy, gdy można łatwo taką grupę określić i do niej dotrzeć. Poszukiwanie celowe jest wtedy tańsze i bardziej efektywne, niż ogólne. Jeżeli jednak trudno jest jednoznacznie zdecydować, do jakich grup należałoby się zwrócić celowo, lepiej jest wybrać poszukiwanie ogólne. Może ono objąć swym zasięgiem jedno miasto czy województwo, jego istota polega na wykorzystaniu oficjalnych sposobów komunikowania się, głównie prasy, przy założeniu, że osoby, które myślą o poszukiwaniu pracy, śledzą ogłoszenia i zauważą ofertę.

Szczególnym przypadkiem poszukiwań celowych jest tzw. head-hunting, czyli wyszukiwanie i zwracanie się do konkretnych osób, o których wiadomo, że z racji zajmowanego obecnie stanowiska są dobrymi kandydatami dla organizacji poszukującej pracownika. Podejściem tym nie będę się dalej zajmować, chociażby z tej racji, że wobec takich kandydatów nie stosuje się zazwyczaj oprócz wywiadu, żadnych metod selekcyjnych.

5-5.2.4. Wybrane techniki stosowane w rekrutacji

etody selekcyjne są jądrem każdej procedury rekrutacyjnej. Dobierając metody do konkretnego postępowania selekcyjnego należy pamiętać, że nawet najlepsza technika nie da oczekiwanych rezultatów, jeżeli źle zostały określone wymagania stanowiska lub poszukiwania kandydatów były źle prowadzone. Poniżej omówione zostaną metody najlepiej sprawdzone i najczęściej używane: analiza życiorysu i ankiety biograficzne, testy zdolności umysłowych, kwestionariusze psychologiczne i testy projekcyjne, wywiad selekcyjny i techniki symulacyjne: In-Basket i dyskusje grupowe [6], (5-5. slajd 4).

(5-5. slajd 4)

5-5.2.4.1. Analiza doświadczeń zawodowych

Doświadczenia zawodowe kandydatów są podstawowym predyktorem, który brany jest pod uwagę przy prowadzeniu selekcji. Aby móc podjąć pracę na niektórych stanowiskach wręcz konieczne jest posiadanie wymaganych przez prawo odpowiednich dyplomów lub doświadczeń. Uważa się też często, że "najlepszym wskaźnikiem przyszłego zachowania jest przeszłe zachowanie". To założenie może prowadzić łatwo do błędu w decyzji selekcyjnej, zawiera bowiem jako pewnik to, że ludzie nie zmieniają się i nie są w stanie wypracować nowych sposobów działania. Nie można go jednak w pełni zanegować, gdyż przy braku motywacji do zmiany, wcześniejsze sposoby działania mają rzeczywiście największą szansę pojawić się w przyszłości. Jedynym słusznym rozwiązaniem tego dylematu wydaje się przyjęcie w analizie życiorysów jak najdalej posuniętej ostrożności i powstrzymywanie się przed pochopnymi wnioskami oraz wyjaśnianie z kandydatem wszelkich niejasności.

Dane biograficzne mogą być zbierane różnymi sposobami. Najprostszym jest analiza dokumentów dostarczonych przez kandydatów. Bardziej zaawansowaną formą jest przygotowanie formularza życiorysu, który kandydaci wypełniają, dostarczając w ten sposób informacji łatwiejszych do porównań. Innym sposobem jest konstruowanie ankiet biograficznych, mających formę wystandaryzowanego narzędzia, w którym znajdują się pytania o konkretne doświadczenia, zachowania i sposoby funkcjonowania.

Podstawowym pytaniem, na które ma odpowiedzieć analiza życiorysu jest, czy kandydat spełnia formalne wymagania stanowiska. Zazwyczaj jednak to pracodawca lub selekcjoner ustalają, jakie wykształcenie i/lub doświadczenie powinien posiadać kandydat. Czasami zdarza się, że popada się w przesadę, oczekując niewspółmiernie do stanowiska wysokich kwalifikacji.

Weryfikacja zgodności danych kandydata z wymaganiami formalnymi nie jest jednak specjalną sztuką. Aby zabezpieczyć się przed możliwością oszustwa, można dla pewności zażądać odpisów odpowiednich dokumentów.

Bardziej skomplikowane jest wyciągnięcie poprawnych wniosków z analizy przebiegu kariery zawodowej. Pomocne może być skonstruowanie formularza, za pomocą którego kandydaci będą przedstawiać swój życiorys. Informacje zebrane w ten sposób są dużo łatwiejsze do analizy, gdyż sama jego forma powinna być dobrana odpowiednio do tego, czego chcemy się dowiedzieć. W dużej części zabezpiecza on też przed wpływem na decyzję różnych pozamerytorycznych aspektów dokumentów. Porównanie danych poszczególnych kandydatów jest o wiele łatwiejsze, gdy posługujemy się formularzem. Analizując dokumenty, które kandydaci dostarczyli sami, często możemy się bowiem natknąć na problem niepełnych danych, co utrudnia porównanie.

Drugim ważnym aspektem analizy życiorysu jest oszacowanie ogólnego zaangażowania w życie zawodowe, ambicji, konsekwencji w pokonywaniu kolejnych szczebli. Dokonuje się tego analizując przebieg kariery kandydata, porównując kolejne zajmowane przez niego stanowiska i miejsca zatrudnienia oraz towarzyszące im szkolenia i kursy podnoszące kwalifikacje.

Z konsekwentnym rozwojem kariery zawodowej mamy do czynienia wtedy, gdy kandydat, pracując w tej samej firmie, przechodził od stanowisk niższych do wyższych (np. specjalista – kierownik zespołu – kierownik działu – dyrektor departamentu) lub obejmował kolejno podobne lub trochę tylko wyższe stanowiska, ale w firmach coraz to większych, co wiązało się w obu przypadkach ze zwiększeniem zakresu odpowiedzialności. Oceniając kolejne stanowiska kandydatów należy brać pod uwagę nie tylko ich nazwy, ale także zakresy obowiązków. Dodatkowe kształcenie towarzyszące kolejnym szczeblom w karierze także może być pomocne w ocenie możliwości kandydata. O większym zaangażowaniu w rozwój zawodowy może świadczyć podejmowanie przez kandydata kształcenia o dłuższym czasie trwania, organizowanego przez znane i renomowane instytucje (np. zaoczne studia magisterskie lub podyplomowe), niż nawet duża liczba ukończonych krótkich kursów.

Analizując przebieg kariery kandydata należy zwracać także uwagę, czy nie pojawiają się w jej trakcie zdarzenia, mogące świadczyć o potencjalnych problemach, jakich może on przysporzyć przyszłemu pracodawcy.

Jednym z takich problemów mogą być trudności z adaptacją. Jeżeli życiorys zawodowy kandydata pokazuje, że wielokrotnie zmieniał on pracę po dość krótkim okresie zatrudnienia (np. 4 razy w ciągu 3 lat), można mieć obawy, iż jest on osobą, która trudno się dostosowuje i rozwiązanie swoich problemów adaptacyjnych w nowym miejscu pracy widzi w zmianie. Badania pokazują, że jednym z predyktorów odejścia z pracy jest to, ile razy dana osoba zmieniała wcześniej pracodawcę.

Analiza dotychczasowych osiągnięć kandydata może też dać nam podstawy do przewidywania jego możliwości w przyszłości. Zdarza się jednak, że bardzo szybko, nawet już na pierwszym stanowisku pracy, objął on bardzo odpowiedzialne funkcje. W takim przypadku trudno jest określić, jakim potencjałem rozwojowym może się charakteryzować taki kandydat. Badania karier menedżerskich pokazują, że możliwości intelektualne wiążą się z awansami w życiu zawodowym tylko wtedy, gdy kariera rozpoczyna się od niższych szczebli. Tylko w przypadku, gdy ktoś nie awansuje z niższych stanowisk, możemy przewidywać, że charakteryzuje go stosunkowo niski potencjał intelektualny.

Analiza przebiegu kariery zawodowej, to zaledwie wstęp procedury selekcyjnej. Większość wniosków, które na jej podstawie zostaną wysnute, należy sprawdzić w dalszym postępowaniu. Służy ona przede wszystkim do wstępnej selekcji kandydatów, zwłaszcza, jeżeli zgłoszeń jest bardzo dużo i pomaga odrzucić osoby nie spełniające najważniejszych wymagań. Życiorys daje możliwość określenia ogólnych przewidywań dotyczących funkcjonowania kandydata. Badania nad osiągnięciami w trakcie studiów pokazują na przykład, że lepszym predyktorem ocen z matematyki, uzyskiwanych przez studentów jest ich własne przekonanie o posiadaniu zdolności matematycznych, niż liczba lat, kiedy uczyli się oni matematyki w szkole średniej. Tak więc, oczekując wysokich wyników w nauce matematyki od tych, którzy już wcześniej długo uczyli się tego przedmiotu, narażamy się na większe ryzyko błędu, niż wtedy, gdy oczekujemy wysokich wyników od osób, które wierzą, że ich uzdolnienia matematyczne są powyżej przeciętnej. Inaczej mówiąc, na podstawie analizy życiorysów kandydatów możemy podjąć decyzje obarczone większym błędem, niż na podstawie analizy ich przekonań na temat siebie samych.

Ankiety biograficzne mają postać kwestionariuszy, w których kandydaci, odpowiadając na pytania zamknięte, opisują swoje doświadczenia, osiągnięcia i problemy. Za ich konstruowaniem przemawia założenie, że osoby o podobnych doświadczeniach będą podobnie reagowały na nowe sytuacje. Ankiety biograficzne cechują się stosunkowo wysoką trafnością. Bliesner [3] na podstawie meta-analizy 165 badań podaje współczynnik trafności (skorygowana korelacja predyktor-kryterium) równy .303. Podstawowym zarzutem, jaki można im jednak postawić, jest to, że właściwie nie wiadomo, co one mierzą i dlaczego są trafne. Poza sformułowaną wyżej hipotezą o podobnych efektach wspólnoty doświadczeń, nie stoi za tym pomiarem żadna poważna teoria lub bardziej podstawowe badania. Spotykane w literaturze opracowania dotyczące ankiet biograficznych mają głównie charakter stosowany. Nie służą więc do diagnozy w pełnym tego słowa znaczeniu, chociaż wśród pytań, składających się na nie można wyróżniać czynniki i grupy pozycji dotyczące podobnych tematów.

Ankiety biograficzne mogą też być używane do jakościowej analizy doświadczeń kandydatów, podobnie jak omawiane wyżej formularze przebiegu kariery zawodowej.

Pytania, które zawarte będą w ankiecie biograficznej, mogą pochodzić z dwóch źródeł. Po pierwsze, na podstawie opisu obowiązków na stanowisku i wymagań, można poszukiwać, takich doświadczeń, które powinna mieć jednostka, aby im podołać. Drugim sposobem jest porównywanie doświadczeń osób osiągających sukcesy w pracy z tymi, którzy takich sukcesów nie mają i znajdywanie doświadczeń różnicujących te osoby.

Ankiety biograficzne w formie kwestionariusza pozwalają otrzymać wynik liczbowy, na podstawie którego łatwo można porównać kandydatów. To, które odpowiedzi na konkretne pytania zostaną uznane za korzystne, czyli jakie doświadczenia świadczyć mają o lepszym przygotowaniu kandydata zależy od tego, jak konstruowane były pytania. Gdy pytania powstały na podstawie analizy obowiązków i wymagań, eksperci układający je z góry zakładają, jakie doświadczenia będą korzystne. Innym sposobem konstrukcji pytań jest wybranie tych wymiarów, które różnicują efektywnych i nieefektywnych pracowników, niezależnie od tego czy można uzasadnić, czym spowodowana jest ta różnica.

5-5.2.4.2. Testy i kwestionariusze psychologiczne

Techniki takie, służące do pomiaru zdolności i cech osobowości, mogą stosować wyłącznie osoby posiadające wykształcenie psychologiczne. Zasadę tę wprowadziło Polskie Towarzystwo Psychologiczne, odwołując się do swojego statutu mówiącego o prawie pacjenta do trafnej diagnozy. Uznano, że posługiwanie się takimi technikami przez osoby nie będące psychologami może prowadzić do nietrafnych interpretacji i w rezultacie przynosić szkodę osobom badanym. Podobne ustalenia obowiązują w innych krajach [26].

W praktyce powyższe ustalenia powodują, że prawo do kupna testów i kwestionariuszy mają wyłącznie osoby z dyplomem studiów psychologicznych. Kupujący testy psycholog odpowiada za przebieg badania i interpretację wyników. Udostępniając techniki badawcze osobom bez odpowiedniego przeszkolenia ponosi on odpowiedzialność za dalsze wykorzystanie i konsekwencje użycia testów, nawet jeżeli dzieje się to bez jego wiedzy. Zakupione techniki powinny w związku z tym być przechowywane w miejscu zabezpieczonym przed osobami nieuprawnionymi.

Rozpowszechnianie technik badawczych w celach innych, niż badanie jest także niedopuszczalne. Badanie różnych osób „dla zabawy” i udostępnianie im klucza do testu, prezentacja pozycji testowych w celach popularnych (np. w telewizji) jest postępowaniem nagannym. Oprócz względów etycznych i prawnych (łamanie prawa autorskiego) postępowanie takie powoduje zaburzenie wyniku badania. Osoba, która na gruncie towarzyskim poznała daną technikę badawczą, zna sposób oceny poszczególnych odpowiedzi – badana w celach diagnostycznych – prawdopodobnie nie uzyska wyniku zgodnego z jej możliwościami. Efekt ten jest szczególnie istotny w przypadku technik mierzących funkcjonowanie intelektualne, chociaż oczywiście wpływa też na kwestionariusze osobowości.

Do badań selekcyjnych najczęściej używa się testów zdolności oraz kwestionariuszy osobowości i temperamentu.

Testami zdolności umysłowych są wszystkie te narzędzia, które badają ogólne lub specyficzne możliwości funkcjonowania intelektualnego. To, czy w konkretnej procedurze selekcyjnej bardziej przydatne okaże się sprawdzenie pewnej specyficznej zdolności, czy też ogólnej miary inteligencji, zależy od stanowiska.

Cechą odróżniającą testy zdolności od innych technik selekcyjnych jest to, że niezależnie od stanowiska wyższy wynik testu (wskazujący na wyższy poziom badanych zdolności) oznacza większą „przydatność” kandydata. W omawianej wcześniej typologii Smitha [25] testy zdolności zalicza się do grupy predyktorów uniwersalnych. Testy zdolności znajdują zastosowanie w procedurach selekcyjnych praktycznie na wszystkie stanowiska. Mogą być używane zarówno do celów przesiewowych, jak i diagnozy indywidualnych możliwości.

Używanie testów zdolności w selekcji jest bardzo popularne i poparte dużą ilością badań wskazujących na wysoką trafność. Hunter i Hunter [9], opierając się na metaanalizach badań, w których jako predyktor używana była bateria testów GATB (General Aptitude Test Battery), podają współczynniki korelacji wielokrotnej zależnie od stopnia złożoności wykonywanych zadań między wszystkimi testami z baterii a wykonaniem pracy od .59 dla zadań bardziej złożonych do .49 dla zadań mniej złożonych. Dokładniejsze analizy korelacji wykonania z poszczególnymi skalami GATB pokazują, że dla zdolności poznawczych współczynniki korelacji są wyższe dla zadań bardziej złożonych ( .58) niż dla mniej złożonych ( .23), a dla zdolności psychomotorycznych zachodzi zależność odwrotna: dla mniej złożonych zadań korelacje z wynikami skali są wyższe ( .46) niż dla zadań bardziej złożonych ( .07). Inni badacze pokazali, że do przewidywania sukcesu w pracy wystarcza wskaźnik inteligencji ogólnej, dając tak samo dobre przewidywanie, jak wskaźniki poszczególnych zdolności.

Kwestionariusze i inwentarze, to techniki służące do diagnozy cech osobowości, temperamentu, funkcjonowania emocjonalnego itp. Wyraźnie odróżnia je od testów zdolności to, że nie można przyjąć stałego, prostoliniowego związku pomiędzy posiadaniem jakiejś cechy a wykonaniem pracy na dowolnym stanowisku. Zgodnie z typologią Smitha [25] należą one do predyktorów zawodowych, a więc zależnie od tego, na jakie stanowisko prowadzona jest selekcja różne konfiguracje cech będą predysponowały do powodzenia w pracy. Konsekwencją tego jest fakt, że odpowiedni dobór omawianych technik jest podstawą trafnych decyzji selekcyjnych.

Dyskusja nad użytecznością pomiaru różnych cech osobowości jako elementu procedury selekcyjnej trwa od wielu lat. Część badaczy twierdzi, że badania takie nie zwiększają możliwości predykcyjnych, a w każdym razie nie na tyle, aby było to opłacalne. Inni natomiast, na podstawie różnych wyników badań pokazują, że przynajmniej miary oparte na tzw. „Wielkiej Piątce” podstawowych cech osobowości (ekstrawersji, otwartości na doświadczenie, ugodowości, sumienności i stabilności emocjonalnej), przy odpowiednim dopasowaniu do natury stanowiska, mogą być trafnymi predyktorami.

Meta-analiza prowadzona przez Tetta, Jacksona i Rothsteina [27] pokazała, że współczynnik trafności dla cech osobowości wyniósł .24 (współczynniki skorygowany), ale gdy wyróżniono badania, w których dobór predyktorów oparty był na opisie stanowiska – wzrósł on do .38.

Barrick i Mount [2] prowadzili meta-analizy, sprawdzając użyteczność poszczególnych cech składających się na „Wielką Piątkę” dla przewidywania powodzenia w różnych zawodach. W obliczeniach uwzględniano badania prowadzone w Stanach Zjednoczonych. Otrzymane wyniki pokazały bardzo umiarkowaną możliwość predykcji. Ekstrawersja była stosunkowo trafnym predyktorem dla stanowisk związanych z kierowaniem ludźmi ( .18) i sprzedażą ( .15). Cechą trafną dla wszystkich analizowanych stanowisk była sumienność, dla której współczynniki trafności wyniosły: .20 dla specjalistów, .21 dla stanowisk wykonawczych, .22 dla kierowników i .23 dla sprzedaży. Pozostałe cechy (stabilność emocjonalna, ugodowość i otwartość na doświadczenie) nie okazały się trafnymi predyktorami. Jedynie w grupie zawodowej policjantów dla ugodowości uzyskano współczynnik równy .10.

Zupełnie inne rezultaty otrzymał Salgado [22], który prowadził obliczenia na podstawie badań prowadzonych w krajach Unii Europejskiej. Przy porównywalnej liczebności uwzględnionych w analizach współczynników i badanych prób, rezultaty wskazują na inną strukturę trafności. Ekstrawersja nie jest trafnym predyktorem dla zawodów związanych ze sprzedażą i dla kierowników, chociaż dla policjantów współczynnik trafności wyniósł .20. Stabilność emocjonalna jest wysoce trafnym predyktorem dla specjalistów ( .43) i stanowisk wykonawczych ( .25) oraz policjantów ( .22). Sumienność jest bardzo dobrym predyktorem dla policjantów ( .39), a także pracowników wykwalifikowanych ( .23). Dla kierowników i sprzedawców współczynniki trafności okazały się niższe (odpowiednio .16 i .18).

Niezgodność rezultatów meta-analiz prowadzonych na podstawie badań amerykańskich i europejskich nie tylko powinna być ostrzeżeniem przed przyjmowaniem jako właściwych rezultatów badań uzyskiwanych w innych krajach. Pokazuje też, że miary osobowości są dużo bardziej „delikatnymi” narzędziami, niż miary funkcjonowania intelektualnego. O ich użyteczności decyduje dobre dopasowanie do wymagań stanowiska i zawodu. Poszukując narzędzia do zastosowania w konkretnej procedurze należałoby więc zwracać dokładną uwagę na to, co konkretnie wiadomo o możliwościach przewidywania przy użyciu tego konkretnego narzędzia w tym konkretnym zawodzie.

Wymiary składające się na „Wielką Piątkę”, to oczywiście nie jedyne miary osobowości, które mogą być używane w selekcji. Ich popularność powodowana jest założeniem, że pozwalają one na pomiar cech najważniejszych w pracy. Jak widać z wyników badań, założenie to jest dyskusyjne. Ashton [1] pokazał, że skłonność do zachowań antyorganizacyjnych silniej koreluje z chęcią podejmowania ryzyka (.30) i poczuciem odpowiedzialności (-.40), niż z dwoma składnikami „Wielkiej Piątki”: ugodowością i sumiennością (odpowiednio -.21 i -.22).

Jednym z zastrzeżeń, jakie wysuwa się przeciwko używaniu miar kwestionariuszowych w procedurach selekcyjnych jest to, że kandydaci mogą zafałszowywać swoje odpowiedzi, chcąc wpływać na ocenę. Badania nie potwierdzają tej obawy. Po uwzględnieniu potrzeby aprobaty społecznej korelacje pomiędzy zmiennymi osobowościowymi i wykonaniem pracy nie różnią się znacząco od uzyskiwanych bez uwzględnienia tej potrzeby.

5-5.2.4.3. Wywiad selekcyjny

Celem wywiadu selekcyjnego, podobnie jak innych technik selekcyjnych, jest zebranie porównywalnych informacji o kandydatach. Ponieważ wywiad jest również interakcją dwóch lub większej liczby osób, z całą jej specyfiką, przygotowując go, prowadząc i analizując warto zawsze mieć ten informacyjny cel na uwadze. Najgroźniejszym błędem wywiadów, o czym będzie jeszcze mowa, jest uleganie ogólnemu wrażeniu sprawianemu przez kandydata i generalizowanie tego wrażenia na ocenę.

Wywiady możemy różnicować ze względu na stopień strukturalizacji i liczbę osób prowadzących wywiad. Innym kryterium jest typ pytań zadawanych w wywiadzie.

Stopień strukturalizacji wywiadu opisuje, czy prowadzący go ma przygotowany zestaw pytań, podając je w tej samej formie i kolejności każdemu kandydatowi (wywiad ustrukturalizowany), czy też wywiad jest swobodną rozmową na przewidziany temat, podczas której prowadzący stara się dowiedzieć o interesujących go sprawach, ale robi to w różny sposób z różnymi kandydatami (wywiad nieustrukturalizowany). Zazwyczaj też wywiady ustrukturalizowane cechują się dobrze określoną wcześniej metodą oceny kandydatów (np. na skalach) i ustalania oceny końcowej. Przy wywiadach nieustrukturalizowanych, decyzja co do sposobu formułowania końcowej oceny może zmieniać się zależnie od prowadzącego wywiad i kandydata.

W wielu kolejnych badaniach potwierdza się wynik, że wywiady ustrukturalizowane są bardziej trafne, niż wywiady nieustrukturalizowane. McDaniel [15] na podstawie meta-analizy ponad 160 badań podaje następujące współczynniki trafności dla przewidywania wykonania pracy: .44 dla wywiadu ustrukturalizowanego i .33 dla wywiadu nieustrukturalizowanego. Wiesner [30], na podstawie meta-analiz danych pochodzących z innych badań, otrzymał współczynniki wynoszące .62 dla wywiadu ustrukturalizowanego i .31 dla nieustrukturalizowanego. Wynika z tego, że wywiady ustrukturalizowane są bardziej trafne w przewidywaniu przyszłego wykonania pracy niż wywiady nieustrukturalizowane.

Rozróżnia się też wywiady indywidualne (prowadzone przez jedną osobę) i panelowe lub komisyjne (prowadzone przez więcej niż jedną osobę). Zwiększenie liczby prowadzących wywiad pozwala radzić sobie z jednym z podstawowych problemów wywiadu, jakim jest subiektywizm oceny. Z badań nad wywiadem prowadzonym komisyjnie, czyli inaczej panelowym [21] wynika, że jest on lepszym predyktorem wykonania pracy (odpowiednie współczynniki: .34 dla wywiadu i .28 dla testów). McDaniel [15] dla wywiadu panelowego podaje współczynnik korelacji z wykonaniem pracy .32, Wiesner [30] natomiast, w rezultacie prowadzonych przez siebie meta-analiz, otrzymał analogiczny współczynnik w wysokości .44. Zwraca on uwagę, że przy wywiadzie panelowym, można posługiwać się różnymi metodami dochodzenia do końcowej decyzji. Dwie podstawowe – to uśrednianie ocen lub wypracowanie konsensusu. Otóż okazuje się, że trafność wywiadu panelowego zależy w dużej mierze od sposobu dochodzenia do końcowej decyzji. Gdy była ona osiągana za pomocą konsensusu współczynnik korelacji z wykonaniem pracy wyniósł .64, gdy zaś decyzja końcowa była uśrednianiem ocen, współczynnik ten wyniósł tylko .42.

Inne kryterium podziału dotyczy zawartości wywiadu. Rozróżnić tu możemy:

wywiad sytuacyjny – prowadzący przedstawia różne sytuacje, które mogą pojawić się w pracy kandydata i prosi go o opisanie, jak zachowałby się w każdej z nich,
wywiad skierowany na pracę – prowadzący zbiera informacje na temat dotychczasowych doświadczeń w pracy kandydata,
wywiad psychologiczny – prowadzący stara się określić natężenie różnych cech osobowości kandydata.

W badaniach Lathama i in. [13] nad trafnością wywiadu sytuacyjnego otrzymano korelacje z wykonaniem równe .46 dla majstrów i .30 dla robotników. W następnych badaniach Latham i Sari [13] otrzymali także wysokie korelacje pomiędzy wynikami wywiadu sytuacyjnego i oceną pracy przez przełożonych (.39) i współpracowników (.42). Weekley i Gier [29] w badaniach nad sprzedawcami otrzymali korelację równą .45 pomiędzy wywiadem sytuacyjnym i efektywnością sprzedaży. McDaniel [15] na podstawie meta-analizy podaje współczyn" SIZE=3>nik równy .50.

Trafność wywiadów skierowanych na pracę była badana przez Janza [10]. Korelacja pomiędzy wynikiem wywiadu a wykonaniem wyniosła w tych badaniach .54. W podobnych badaniach Orpen [19] otrzymał korelację równą .48. McDaniel [15] podsumowując 127 badań podaje współczynnik równy .39. Gdy tego typu wywiad był ustrukturalizowany współczynnik wyniósł .44, a przy braku strukturalizacji wyniósł .33.

Wywiad psychologiczny jest najmniej popularny, a także najmniej trafny. McDaniel [19] podaje współczynnik korelacji .29. Podstawą meta-analizy było w tym przypadku tylko 14 badań.

Z powyższych danych wynika, że warto jest łączyć w wywiadzie pytania pochodzące z różnych typów. Badania Campiona i wsp. [4] pokazują, że jest to przypuszczenie słuszne. Badali oni trafność wywiadu, w skład którego wchodziły pytania różnego typu. Otrzymali współczynnik korelacji równy .56 pomiędzy wynikiem wywiadu i wykonaniem pracy.

Do podstawowych błędów poznawczych w wywiadzie, które mogą wpłynąć na trafność oceny kandydata zaliczyć należy:

efekt „halo”: prowadzący wywiad może nie nadawać jednakowej rangi wszystkim informacjom na temat kandydata; ocena pozytywna lub negatywna w jednym zakresie jest generalizowana na inne, niezależnie od faktycznych predyspozycji kandydata,
efekt pierwszeństwa i świeżości: prowadzący może zwracać większą uwagę na informacje usłyszane na początku wywiadu (efekt pierwszeństwa) lub na informacje z końca wywiadu (efekt świeżości); podobnie jak w efekcie „halo” wartość ewaluatywna pojedynczej informacji jest bezpodstawnie generalizowana na pozostałe,
efekt kontrastu: prowadzący wywiad może sugerować się w ocenie kandydata tym, jak wypadł kandydat bezpośrednio go poprzedzający; odniesieniem dla efektu kontrastu może być średnia ocen dotychczasowych kandydatów; np. kandydat dobry, który pojawi się po dłuższej serii kandydatów średnich może zostać lepiej oceniony niż na to zasługuje,
efekt atrakcyjności: prowadzący może wyżej oceniać osoby atrakcyjne fizycznie, niezależnie od tego, czy stanowisko wymaga takiej atrakcyjności,
wpływ stereotypu idealnego kandydata: prowadzący będzie czuły głównie na informacje w pełni z nim zgodne lub całkowicie niezgodne, inne natomiast, nie mieszczące się w stereotypie może pomijać, nawet, jeżeli są ważne ze względu na efektywność na stanowisku,
wpływ stereotypu związanego z płcią: prowadzący może uważać, że kobiety lub mężczyźni „w ogóle” nie nadają się na dane stanowisko i nie zwracać uwagi na prawdziwe predyspozycje kandydatów płci niezgodnej ze stereotypem.

Wpływ tych i innych błędów na prowadzenie wywiadu i formułowanie ocen na jego podstawie był szeroko i szczegółowo sprawdzany. Z badań wynika, że wyżej oceniani są kandydaci podobni do prowadzącego. Okazuje się także, że pierwsze wrażenie i atrakcyjność kandydata może mieć większe znaczenie, niż jego doświadczenie i wykształcenie.

Istotny jest także związek komunikacji niewerbalnej z oceną kandydatów w wywiadzie. Z badań wynika, że niejednorodność ocen można wyjaśnić różnicami pomiędzy kandydatami w sposobie wysławiania się, a sposób komunikacji niewerbalnej ma istotny wpływ na ocenę. Kandydaci przekazujący dużo informacji werbalnych byli oceniani niżej, jeżeli przy tym ich komunikaty niewerbalne były ubogie. Natomiast kandydaci przekazujący mało informacji werbalnych byli oceniani wyżej przy ubogiej komunikacji niewerbalnej.

Sprawdzano też, jakiego typu informacje czerpią prowadzący wywiad z komunikatów niewerbalnych kandydata. Interesowano się zwłaszcza wnioskami na temat umiejętności społecznych i motywacji kandydatów. Okazało się, że prowadzący wywiady potrafią na podstawie komunikatów niewerbalnych właściwie ocenić umiejętności społeczne kandydata, popełniają natomiast błędy przy wnioskowaniu o jego motywacji.

5-5.2.4.4. Techniki symulacyjne

Za różnymi technikami selekcji stoją, często nieuświadamiane, odmienne założenia. I tak, używając testów i kwestionariuszy psychologicznych zakładamy, że znamy cechy, które są odpowiedzialne za dobre wykonanie pracy i umiemy te cechy mierzyć. Wywiad zakłada, że osoba prowadząca go potrafi oszacować przydatność kandydatów do danej pracy, przez oceny ogólne lub szczegółowe. Metody symulacyjne mają u podstaw założenie, że zachowania kandydatów w pewnych symulowanych sytuacjach, przy wykonywaniu pewnych fikcyjnych zadań mogą stanowić podstawę do przewidywania ich zachowań na stanowisku, na którym mają być zatrudnieni, przy konkretnych, rzeczywistych zadaniach.

Poniżej omówione zostaną najbardziej znane i najczęściej stosowane w różnych procedurach selekcyjnych metody symulacyjne. Należy zwrócić uwagę, że słowo „metoda” oznacza tu przede wszystkim formalny, a nie treściowy charakter badania.

In-Basket polega na przedstawieniu badanemu zbioru spraw: podań, notatek ze spotkań, raportów itp. oraz obserwowaniu jego reakcji i sposobów ich załatwienia. Nazwa pochodzi od standardowego wyposażenia biur w organizacjach amerykańskich, gdzie na biurku każdego kierownika znajdują się dwa pojemniki, koszyki (ang. basket), jeden ze sprawami, które wpłynęły (in) i należy je rozpatrzyć, a drugi na sprawy rozpatrzone, które należy przekazać dalej (out). W uproszczeniu praca kierownika polega na pobieraniu dokumentów z koszyka ze sprawami do załatwienia (In-Basket), rozpatrywaniu ich, podejmowaniu odpowiedniej decyzji i przekładaniu do koszyka ze sprawami załatwionymi (Out-basket).

Trafność techniki In-Basket w przewidywaniu wykonania pracy jest trudna do jednoznacznego określenia. Schippmann i wsp. [23] w przeglądzie różnych badań cytują współczynniki trafności nadzwyczaj zróżnicowane: od .08 do .76; większość jednak waha się w granicach .20 do .40, co oznacza całkiem zadowalającą trafność.

Technika In-Basket może być też używana do diagnozy sposobu kierowania oraz jako składnik tzw. assessment center, czyli dużego zestawu różnych technik, służącego do oceny potencjału pracowników lub kandydatów do pracy.

To, jakie zdolności i umiejętności będą badane za pomocą In-Basket zależy w głównej mierze od doboru zadań (spraw do załatwienia) i instrukcji. Niewątpliwą zaletą omawianej metody jest zazwyczaj pozytywny stosunek badanych – tym bardziej, im zadania i warunki badania są bliższe tym, do których badany przyzwyczajony jest w swojej pracy. Badanie jest wtedy dla kandydatów ciekawe, czują się oni pewnie, mają wrażenie, że mogą wykazać się pełnią swojego doświadczenia i umiejętności.

Swego rodzaju przekształceniem techniki In-Basket są tzw. symulacje o niskiej wierności (low-fidelity simulations). Jest to właściwie rodzaj testu z wielokrotnym wyborem, którego kolejne pozycje opisują skrótowo pewne sytuacje, problemy, zadania, a badany ma wybrać odpowiedź najlepszą z proponowanych.

W badaniach, w których używano tego typu narzędzi stwierdzono zadowalającą ich trafność [17, 20]. Niewątpliwą przewagą nad symulacjami o wysokiej wierności, takimi jak In-Basket jest dużo niższy koszt badania i analizy rezultatów, porównywalny z nakładami na badanie testami lub kwestionariuszami. Rzetelne przygotowanie tego typu techniki wcale nie wydaje się jednak prostsze niż tradycyjnego In-Basket.

Metodą grupową jest dyskusja grupowa bez lidera (LGD – Leaderless Group Discussion). Polega ona na zebraniu kandydatów w małych grupach (6-8 osób), w których mają oni za zadanie przedyskutować przedstawiony problem. Grupę obserwuje się podczas pracy i na tej podstawie formułuje oceny dotyczące poszczególnych uczestników dyskusji. Rodzaj problemu, stopień doprecyzowania, rezultat, do którego ma dojść grupa, zależą od ustaleń badacza. Zazwyczaj narzuca się ograniczenie czasowe dyskusji. Maksymalny czas nie powinien przekraczać 2÷2,5 godziny, gdyż powyżej tego czasu możliwości skupienia się na problemie i efektywnej pracy gwałtownie spadają. Także liczebność grupy nie powinna być większa niż 8 osób, liczebniejsze bowiem grupy trudne są do obserwacji, mają tendencję do samoistnego dzielenia się na podzespoły, nie wszystkie osoby są w stanie zaprezentować swój punkt widzenia problemu.

Muchinsky [18] podaje, że trafność LGD waha się od .15 do .35. W badaniach prowadzonych w IBM stwierdzono korelację .25 pomiędzy łącznym wynikiem uzyskiwanym w dyskusji (obserwatorzy oceniali: zaangażowanie, umiejętność przekonywania, umiejętności werbalne, pewność siebie, odporność na stres, kontakt interpersonalny i energiczność), a efektywnością pracy kierowniczej. Turnage i Muchinsky [28] uzyskali wskaźnik trafności .20 dla przewidywania awansu w ciągu trzech lat.

Badacze, stosujący metodę dyskusji grupowej skupiają się zazwyczaj na identyfikacji umiejętności społecznych badanych osób. Jest to zrozumiałe, gdyż jako metoda grupowa, w której podstawowym zadaniem uczestników jest dyskusja z innymi uczestnikami i przekonanie ich do swojego zdania, takim właśnie zdolnościom pozwala się ujawnić. Zależnie jednak od tego, jaki problem postawi się przed grupą, można starać się także oceniać np. umiejętności fachowe i wiedzę.

Niewątpliwa zaleta dyskusji grupowej bez lidera polega na tym, że pozwala na ujawnienie się spontanicznych reakcji, preferowanych zachowań w sytuacji społecznej, zdolności przywódczych i innych umiejętności interpersonalnych. Zazwyczaj uczestnicy badania, nawet jeżeli początkowo starali się przybierać jakieś pozy czy odgrywać role, w trakcie dyskusji ujawniają swoje rzeczywiste skłonności i umiejętności. Poza tym, uczestnicy badania zazwyczaj czują się podczas niego dobrze, zwłaszcza, jeżeli przedstawiony problem jest ciekawy i niejednoznaczny.

Podstawową jednak wadą omawianej techniki jest to, że zachowania konkretnej osoby, włączonej w grupę zależą od pozostałych uczestników. W zależności od tego z kim znajduje się w grupie, dana osoba może w różnym stopniu przejawiać swoje umiejętności i możliwości. Efekt ten jest niemożliwy do kontrolowania i nawet wielokrotne powtarzanie tej symulacji, przy każdorazowej zmianie składu grup, w niewielkim stopniu pomoże w jego eliminacji. W związku z tym, najlepszą sytuacją do stosowania dyskusji grupowej bez lidera jest ostatni etap selekcji na określone stanowisko, gdy po przeprowadzonych działaniach selekcyjnych pozostaje właśnie 6 ÷ 8 kandydatów, z których należy wskazać jedną, najlepszą osobę.

5-5.2.5. Analiza wyników badania i podjęcie decyzji ostatecznej

O tym, jak opisać stanowisko pracy, przeprowadzić badanie i zinterpretować wyniki była już mowa. Teraz zajmiemy się ogólnymi problemami: doborem technik badania do wymagań stanowiska i podejmowaniem ostatecznej decyzji.

Dbając o maksymalizację trafności całej procedury selekcjonerzy często dążą do zwiększania liczby technik, którymi badani są kandydaci. W oczywisty sposób zwiększa to koszt i czas trwania całej procedury. Rozwiązanie tego dylematu jest w praktyce jednym za najważniejszych problemów.

Po dokonaniu opisu stanowiska dysponujemy listą wymagań i oczekiwań, które zamierzamy sprawdzać w selekcji. Decydując, jakimi konkretnymi technikami będziemy je sprawdzać, należy brać pod uwagę trzy aspekty:

dopasowanie do wymagań stanowiska – na ile cecha, dyspozycja, umiejętność, którą mierzy narzędzie, jest rzeczywiście zgodna z wymaganym na stanowisku,
dopasowanie do oczekiwań kandydatów – na ile dane narzędzie będzie dobrze przyjęte przez kandydatów,
dopasowanie do oczekiwań pracodawcy – na ile dana technika jest zgodna z całością kultury organizacyjnej, obrazem, jaki organizacja kreuje w otoczeniu.

Aby dojść do decyzji ostatecznej konieczne jest połączenie wyników uzyskanych przy zastosowaniu różnych metod użytych w badaniu selekcyjnym. Istnieją, ogólnie rzecz biorąc, dwa modele którymi można się posłużyć: model koniunkcyjny i kompensacyjny.

Model kompensacyjny polega na sumowaniu wyników pochodzących z poszczególnych metod. Jego nazwa pokazuje, że umożliwia on kompensację, czyli wyrównywanie niskiego wyniku w jednej technice wynikiem wysokim w innej. Nie zawsze w procedurze selekcyjnej można zgodzić się na kompensację wyników.

Model koniunkcyjny polega na łączeniu wyników z poszczególnych technik poprzez wyznaczenie dla każdej z nich minimalnego poziomu wykonania, który będzie akceptowalny oraz sprawdzaniu dla każdego kandydata, w ilu technikach ten poziom przekroczył. Inaczej mówiąc kandydat musi osiągnąć wyznaczony poziom w technice 1 i 2 i ... i ostatniej, co oznacza właśnie koniunkcję (5-5. slajd 5).

(5-5. slajd 5)

Gdy stosujemy model koniunkcyjny otrzymujemy w efekcie dwie lub więcej grup kandydatów. W grupie I są ci, którzy przekroczyli wymagany poziom we wszystkich technikach. W grupie I I ci, którzy co najmniej w jednej technice takiego poziomu nie przekroczyli. Można tworzyć tyle grup ile jest możliwości, liczba grup teoretycznie może wynieść 2 (zaliczył – nie zaliczył) do potęgi równej liczbie technik. Dla 3 technik jest to 8, dla czterech już 16 itd. Grupowanie takie może się okazać konieczne wtedy, gdy grupa I jest pusta.

Model ten utrudnia dokładne różnicowanie pomiędzy kandydatami. Jeżeli w grupie I znajdzie się więcej kandydatów, niż stanowisk do obsadzenia, to model nie dostarcza nam możliwości uzasadnionego wyboru. Jest oczywiście możliwe manipulowanie poziomem minimalnego wykonania dla poszczególnych technik tak, aby dostosować liczbę kandydatów do liczby wakatów. Z samego modelu nie wynika jednak żadna podstawa do takiego różnicowania. Użycie modelu koniunkcyjnego jest najbardziej stosowne wtedy, gdy możliwe jest zatrudnienie wszystkich kandydatów, którzy znajdą się w grupie I, uzyskają we wszystkich technikach minimalny wyznaczony poziom.

Model kompensacyjny pozwala na wyrównywanie niskich wyników w jednej technice selekcyjnej wysokimi w innej technice. Model koniunkcyjny nie ma tej wady, ale nie daje jasnego, liniowego uporządkowania kandydatów. Gdy je połączymy, zyskamy zalety obu modeli, a pozbędziemy się ich wad.

Zauważmy, że używając najbardziej popularnej procedury kolejnych barier dokonujemy właśnie takiego połączenia. Do kolejnych etapów procedury dopuszczane są te osoby, które osiągnęły zamierzone minimum. W ten sposób sprawdzamy kolejne składowe modelu koniunkcyjnego. Kandydat, aby był rozważany przy podejmowaniu ostatecznej decyzji, musi charakteryzować się koniunkcją kolejnych warunków (etapów procedury). W końcu ostateczna grupa kandydatów, jeżeli wciąż jest bardziej liczna, niż liczba wakatów, jest analizowana przy zastosowaniu metody kompensacyjnej: ich wyniki z kolejnych etapów (technik) łączy się w jeden wynik, dający podstawę do ostatecznej decyzji.

5-5.2.6. Ocena efektywności rekrutacji

Po zakończeniu procedury selekcyjnej i zatrudnieniu wybranych kandydatów należy ocenić, czy pracują oni na zakładanym poziomie i czy użyte w rekrutacji metody pozwoliły wskazać najlepszego kandydata. Przystępując do takiej oceny należy wziąć pod uwagę kilka potencjalnych problemów:

okres adaptacji: dopiero po „zadomowieniu” się w nowym miejscu pracy nowo zatrudniona osoba będzie pracować z pełną efektywnością; oceny przeprowadzane zbyt wcześnie po momencie zatrudnienia mogą być nieadekwatnie niskie;
odpowiedniość opisu stanowiska: ponieważ rekrutacja trwa pewien czas, może się zdarzyć, że ostatecznie zatrudniony kandydat obejmie obowiązki nie całkiem zgodne z tymi, które składały się na opis stanowiska, stanowiący podstawę wyboru metod; mamy wtedy do czynienia z sytuacją, w której ocena dotyczy wykonywania nie tych zadań, ze względu na które był selekcjonowany kandydat;
trafność metod oceny wykonania: jest to bardzo szeroki problem, którego nie sposób omówić tu w pełni; ogólnie rzecz biorąc, sposoby stosowane w pomiarze wykonania mogą nie wychwytywać istotnych jego aspektów;
ograniczenie możliwości porównań: ostatecznie zatrudniani są tylko kandydaci, którzy osiągnęli najwyższe wyniki w procesie selekcji; jeżeli ocena ich pracy nie jest zadowalająca oznaczać to może, że albo zostały użyte złe metody selekcyjne, albo metody były dobre, ale kandydaci osiągnęli, mimo wszystko, za niskie wyniki; ponieważ nie można porównać wyników ich pracy z innymi, którzy nie zostali zatrudnieni – nie jest możliwa jednoznaczna odpowiedź na to pytanie.

Dodatkowym czynnikiem utrudniającym ocenę trafności procedury selekcyjnej jest fakt szkolenia pracowników, często w pierwszym okresie po przyjęciu do pracy. Przejście szkolenia „zmienia” pracownika – nie można więc określić, czy osiągany przez niego poziom wykonania jest skutkiem trafnego doboru, czy szkolenia.

5-5.3. Szkolenia pracowników

Na poziom wykonywania nowych obowiązków będą wpływać bezpośrednio kwalifikacje i doświadczenie zdobyte wcześniej przez kandydata. Wielu umiejętności można się jednak nauczyć i nie należy przyjmować jako pewnik, że osoba nie posiadająca doświadczeń lub kwalifikacji na podobnych stanowiskach pracy będzie z pewnością złym pracownikiem. Niejednokrotnie zdarza się wręcz, że pracodawcy preferują osoby bez doświadczeń, obawiając się, że w innych firmach mogły one nabyć nawyki, które będą źle widziane w nowej firmie.

Przyjmując model kapitału ludzkiego organizacja większą uwagę zwraca na socjalizację i szkolenia przy obsadzaniu wakatów pracowników, niż na szczegółową selekcję zgłaszających się kandydatów. Częściej też stosuje poszukiwania wewnętrzne. O ich zaletach i wadach była już mowa wcześniej.

Nie tylko jednak nowo zatrudnieni pracownicy są uczestnikami szkoleń. System doskonalenia i podwyższania kwalifikacji powinien obejmować wszystkich. Organizacja, aby sprostać wymaganiom rynku i konkurencji, musi stale dbać o dostosowywanie możliwości personelu do aktualnych i przyszłych potrzeb [7].

System szkoleń powinien być włączony w całość zarządzania kadrami i składać się z następujących etapów (5-5. slajd 6):

ocena potrzeb szkoleniowych,
przeprowadzenie szkoleń,
ocena efektywności szkoleń.

(5-5. slajd 6)

5-5.3.1. Ocena potrzeb szkoleniowych

Porównując potrzeby organizacji, dotyczące kwalifikacji i możliwości personelu z ich stanem aktualnym otrzymuje się w rezultacie informację o potrzebie dokształcania i szkolenia pracowników [24] (5-5. slajd 7).

(5-5. slajd 7)

Na potrzeby organizacji składają się krótkoterminowe i długoterminowe cele, jakie chce ona osiągnąć, zarówno w sferze ekonomicznej, jak i społecznej. Są to np.:

w sferze ekonomicznej:
w sferze społecznej:

Niektóre z tych (lub podobnych) celów są jasne, bowiem np. zawarte są w planach działalności firmy. Inne muszą być dookreślone przez analizę przyczyn problemów, błędów i trudności, z jakimi spotyka się organizacja w codziennym działaniu.

Drugim elementem niezbędnym do określenia potrzeb szkoleniowych jest zdobycie informacji o obecnym stanie kwalifikacji i potencjału pracowników. Część tych informacji można uzyskać analizując dostępne dane o pracownikach: życiorys zawodowy, dotychczas uzyskane doświadczenia, wyniki ocen okresowych. Nierzadko jednak pracodawca nie ma możliwości zdobycia w ten sposób wszystkich interesujących go danych o silnych i słabych stronach swojego personelu. Sięga się wtedy po metody podobne do stosowanych podczas selekcji (testy, wywiady, symulacje).

W ramach określania potrzeb szkoleniowych przeprowadzane są też ankiety lub rozmowy z pracownikami. Mają oni wtedy możliwość wypowiedzenia się, w jakim kierunku chcieliby się rozwijać, przy jakich zadaniach najczęściej napotykają barierę własnych umiejętności, jakie widzą ogólne potrzeby podwyższania kwalifikacji [16].

Każda analiza potrzeb szkoleniowych powinna zakończyć się jasnym określeniem celu szkolenia lub szkoleń. Powinien on być opisany tak, aby łatwo było następnie sprawdzić, jakie efekty przyniosło szkolenie.

5-5.3.2. Rodzaje szkoleń

Szkolenia pracowników mogą być prowadzone bądź przez osoby z organizacji (przełożonych, pracowników działów szkoleń itp.) lub przez wynajęte zewnętrzne firmy szkoleniowe. Samo szkolenia może odbywać się na stanowisku pracy bądź poza nim (5-5. slajd 8).

(5-5. slajd 8)

5-5.3.2.1. Szkolenia na stanowisku pracy

Są to wszelkiego rodzaju działania treningowe, w trakcie których osoba szkoląca towarzyszy szkolonej przy wykonywaniu przez nią obowiązków, udzielając instrukcji i pomocy. Tą metodą można zazwyczaj najbardziej efektywnie wdrożyć na przykład używanie nowych programów komputerowych. Instruktor pomaga użytkownikowi w pracy, pokazując, jak za pomocą nowego programu wykonywać różne operacje. Trenerem w takich szkoleniach może być zarówno osoba z wewnątrz jak i spoza organizacji. Ich zaletą jest możliwość bezpośredniej implementacji nabytych umiejętności w praktyce. Może się jednak zdarzyć, że w czasie treningu pracownik nie będzie miał możliwości zetknięcia się ze wszystkimi możliwymi problemami, jakie może napotkać w przyszłości, a w konsekwencji szkolenie nie przygotuje go do ich rozwiązania. Innym problemem jest wybór trenera. Opierając się na przeświadczeniu, że dobry specjalista w danej tematyce będzie w stanie przekazać swą wiedzę innym, organizacje czasem powierzają tę rolę dość przypadkowym osobom, nie posiadającym odpowiedniego przygotowania dydaktycznego.

Bardziej zaawansowaną formą tego typu kształcenia umiejętności jest stała opieka wyznaczonej osoby (mentora), która wyznacza pracownikowi nowe, coraz bardziej zaawansowane zadania. Zadaniem mentora jest takie zaplanowanie kolejnych zadań, aby pracownik nabywał coraz bardziej zaawansowane umiejętności w trakcie ich wykonywania. Mentorem nie musi być przełożony pracownika, tę rolę lepiej powierzać współpracownikom o większych kompetencjach i dłuższym stażu.

5-5.3.2.2. Szkolenia poza stanowiskiem pracy

Można do nich zaliczyć te wszystkie rodzaje szkoleń, które pracownik podejmuje poza wykonywaniem codziennych obowiązków. Oczywiście nie muszą one mieć miejsca poza siedzibą firmy. W ramach tego typu szkoleń przekazywana jest wiedza dotycząca bezpośrednio wykonywanej pracy oraz zagadnienia bardziej ogólne, np. cele i polityka firmy. Największym problemem, jaki napotykają uczestnicy tego typu szkoleń jest mała efektywność transferu nabytej wiedzy do codziennych obowiązków.

Szkolenia odbywające się poza stanowiskiem pracy mogą być prowadzone zarówno przez wynajęte zewnętrzne firmy szkoleniowe, jak i pracowników organizacji. Najważniejszymi formami tego typu szkoleń są [18]:

wykłady i seminaria: dobrze służą przekazywaniu wiedzy ogólnej, przekonywaniu i kształtowaniu postaw: nie nadają się do uczenia konkretnych umiejętności i nabywania praktyki; ich zaletą jest jednak możliwość jednoczesnego udziału znacznej liczby uczestników; w celu zbliżenia prezentowanych treści do praktyki wykłady mogą być wzbogacane prezentacjami, np. specjalnie przygotowanych filmów, pokazujących wzorcowe zachowania; seminaria dają uczestnikom możliwość dyskutowania przekazywanych treści i wyrobienia indywidualnego stosunku do nich
warsztaty i ćwiczenia: w ramach tego typu szkoleń uczestnicy poznają i sprawdzają w praktyce konkretne zachowania, które powinni potem wykorzystywać w pracy; ilość przekazu w formie wykładu jest tu zmniejszona do minimum, dużo uwagi poświęca się natomiast temu, aby każdy uczestnik miał możliwość sprawdzenia, jak sobie radzi z nowymi umiejętnościami; warsztaty tego typu są efektywną metodą zwłaszcza podnoszenia jakości pracy, zwiększania umiejętności i kompetencji; wskazane jest, po ich zakończeniu kontynuowanie nauki na stanowisku pracy, co ułatwia transfer nabytych umiejętności do konkretnych sytuacji
treningi: pozwalają na przekazanie szerszych treści, niż szkolenie konkretnych umiejętności; zazwyczaj są stosowane w celu zwiększania kompetencji w takich dziedzinach jak: komunikacja interpersonalna, negocjacje, budowanie zespołu, podejmowanie decyzji; przekazywane w trakcie treningów treści są bardziej podstawowe, niż podczas warsztatów, a wytrenowane umiejętności pozwalają poprawić funkcjonowanie w różnych zadaniach.

Poza tymi, typowymi formami szkoleń, zadanie poszerzania wiedzy i nabywania nowych umiejętności może być realizowane poprzez różnego rodzaju konferencje, zjazdy, targi lub prezentacje.

Coraz bardziej popularne stają się cykle szkoleniowe pod hasłem "Train the Trainer". Polegają one na przygotowaniu uczestników do pełnienia roli trenera. Na taki cykl składają się wykłady, ćwiczenia i treningi, pokazujące podstawy metodyczne i specyfikę uczenia się osób dorosłych oraz uczące konkretnych umiejętności w zakresie przygotowania i prowadzenia szkoleń. Uczestnikami powinny być osoby z organizacji, które w przyszłości będą przekazywały swoją wiedzę innym. Mogą to być pracownicy działów personalnych, a także różnego rodzaju eksperci, którzy prowadzą szkolenia na stanowisku pracy. Organizacja, korzystając z takiego szkolenia zapewnia sobie na przyszłość wykwalifikowane kadry, co pozwala zmniejszyć liczbę firm zewnętrznych angażowanych do prowadzenia szkoleń i zredukować koszty.

5-5.3.3. Ocena efektywności szkolenia

Ocena efektywności szkolenia powinna być zaplanowana przed podjęciem decyzji o konkretnym szkoleniu, na podstawie oceny potrzeb szkoleniowych. Dotyczy ona dwóch obszarów: skutków jakie przyniosło szkolenie dla funkcjonowania organizacji oraz subiektywnego poczucia osób przeszkolonych [8] (5-5. slajd 9).

(5-5. slajd 9)

W pierwszym obszarze porównuje się wyniki pracy z okresu przed szkoleniem i po szkoleniu. Pomiar wyników pracy może mieć różne formy. Można przyjąć za podstawę wskaźniki produkcyjne: ilość produktu, procent braków, czas pracy, obrót, wolumen sprzedaży itp. Można też skorzystać z ocen przełożonych, współpracowników i podwładnych, którzy oceniali funkcjonowanie pracownika przed szkoleniem, a następnie po szkoleniu. Ocena skutków, jakie szkolenie przyniosło organizacji pozwala pokazać, czy obiektywnie było ono przydatne, czy został osiągnięty zaplanowany wcześniej cel, jaki szkolenie miało przynieść organizacji.

Subiektywne poczucie osób przeszkolonych jest drugim obszarem, w którym sprawdza się efektywność szkolenia. Ocena taka polega na bezpośrednim pytaniu uczestników szkolenia o to, czy zdobyli potrzebną im wiedzę, o ich samopoczucie, kontakt z osobą prowadzącą szkolenie, ewentualnie o dalsze potrzeby. Ocena taka jest pomocna dla wyjaśnienia np. przyczyn niewystarczających efektów w pierwszym obszarze, z punktu widzenia założeń planu szkoleniowego. Ponadto pozwala ona lepiej dobierać w przyszłości zewnętrzne firmy szkoleniowe lub wewnętrznych trenerów.

Warto jednak pamiętać, że ocena uczestników nie może zastąpić obiektywnego pomiaru efektywności szkolenia. Uczestnicy, oceniając szkolenie mogą generalizować, np. ogólną sympatię, jaką wzbudził w nich prowadzący, na ocenę użyteczności nabytych umiejętności. W efekcie szkolenie prowadzone przez trenera o wyjątkowych umiejętnościach nawiązywania kontaktu z grupą może być ocenione wyżej, niż takie, w trakcie którego trener był bardziej „niedostępny”. Obiektywna miara zmiany w wykonywaniu pracy może zaś pokazać, że „sympatyczny” trener był mniej efektywny.

5-5.4. Podsumowanie

Stosując procedury rekrutacyjne i szkoleniowe organizacje starają się dostosować umiejętności i postawy swoich członków do wymagań pełnionych przez nich ról. Rekrutacja i szkolenia są ze sobą ściśle związane, a nacisk, jaki organizacja kładzie na jedną lub drugą, pozwala scharakteryzować filozofię zarządzania, którą się kieruje. Dokładna rekrutacja może kompensować niedostatek procedur szkoleniowych, a efektywne szkolenia – niedostatki rekrutacji. Ani jedna ani druga nie może być jednak zaniedbana, jeżeli organizacja chce sprostać wymaganiom środowiska.

5-5.5. Literatura

Ashton M.C.: Personality and job performance: the importance of narrow traits. Journal of Organizational Behavior, 19, 289-303, 1998.
Barrick M.R., Mount M.K.: The big five personality dimensions and job performance: a meta-analysis. Personnel Psychology, 44, 1-25, 1991.
Bliesener T.: Methodological moderators in validating biographical data in personnel selection. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 69, 107-120 1996.
Campion M.A., Pursell E.D., Brown B.K.: Structured interviewing: raising the psychometric properties of the employment interview. Personnel Psychology, 41, 25-42, 1988.
Czarnota-Bojarska J.: Satysfakcja z pracy. Przegląd teorii i badań. W: G. Kranas (red.): Wybrane zagadnienia społecznej psychologii organizacji. Tom II. Uniwersytet Warszawski, Wydział Psychologii, Warszawa 1991.
Czarnota-Bojarska J.: Selekcja zawodowa. Przygotowanie, prowadzenie, podstawowe metody. Warszawa, PTP 1999.
Goldstein I.L., Giliam P.: Training system in the year 2000. American Psychologist, 45, 134-143, 1990.
Goldstein I.L.: Training in organization. Pacific Grove, California, Brooks/Cole Publishing Company, 1992.
Hunter J.E., Hunter R.F.: Validity and utility of alternative predictors of job performance. Psychological Bulletin, 96, 72-98, 1984.
Janz T.: Initial comparison of patterned behavior description interviews versus unstructured interviews. Journal of Applied Psychology, 67, 577-580,1982.
Kostera M., Kownacki S.: Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji. W: A.K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.): Zarządzanie. Teoria i praktyka. Warszawa, PWN 1997.
Kristof A.L.: Person-organization fit: an integrative review of its conceptualizations, measurement, and implications. Personnel Psychology, 49, No. 1, 1996.
Latham G.P., Saari L.M.: Do people do what they say? Further studies on the situational interview. Journal of Applied Psychology, 69, 569-573, 1984.
Latham G.P., Saari L.M., Pursell E.D., Campion M.A.: The situational interview. Journal of Applied Psychology, 65, 422-427, 1980.
McDaniel M.A., Whetze, D.L., Schmidt F.L., Maurer S.:The validity of employment interviews: A comprehensive review and meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 79, 599-616, 1994.
Morrison J.H.: Determining training needs. W: R.L.Craig (red.) Training and development handbook. New York, McGraw-Hill, 1976.
Motowidlo S.J., Dannette M.D., Carter G.W.: An alternative selection procedure: The low-fidelity simulation. Journal of Applied Psychology. 75, 640-647,1990.
Muchinsky P.M.: Psychology applied to work. Chicago, Dorsey Press, 1987.
Orpen C.: Patterned behavior description interviews versus unstructured interviews. A comparative validity study. Journal of Applied Psychology, 70, 774-776,1985.
Overton R.C., Herms H.J., Taylor L.R., Zickar M.J.: Adapting to adaptive testing. Personnel Psychology, 50, 171-185, 1997.
Roth P.L., Campion J.E.: An analysis of the predictive power of the panel interview and pre-employment tests. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 65, 51-60, 1992.
Salgado J.F.: The Five Factor Model of Personality and Performance in the European Community. Journal of Applied Psychology, 82, 30-43, 1997.
Schippmann J.S., Prien E.P., Katz J.A.: Reliability and validity of in-basket performance measures. Personnel Psychology, 43, 837-859, 1990.
Sloman M.: Strategia szkolenia pracowników. Warszawa, PWN 1997.
Smith M.: A theory of the validity of predictors in selection. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 67, 13-31, 1994.
Standardy dla testów stosowanych w psychologii i pedagogice. Biblioteka Psychologa Praktyka. Warszawa, PTP 1985.
Tett R.P., Jackson D.N., Rothstein M.: Personality measures as predictors of job performance: A meta-analytic review. Personnel Psychology, 44, 703-741, 1991.
Turnage J.J., Muchinsky P.M.: A comparison of the predictive validity of assessment center evaluations vs. traditional measures in forecasting supervisory job performance: Interpretive implications of criterion distortion for the assessment paradigm. Journal of Applied Psychology, 69, 595-602, 1984.
Weekly J.A., Gier J.A.: Reliability and validity of situational interview for sales position. Journal of Applied Psychology, 72, 484-487, 1987.
Wiesner W.H., Cronshaw S.F.: A meta-analytic investigation of the impact of interview format and degree of structure on the validity of the employment interview. Journal of Occupational Psychology, 61, 275-290, 1988.