8-4. Kształtowanie kultury bezpieczeństwa          i higieny pracy w systemach zarządzania

Zofia Pawłowska

8-4.1. Pojęcie kultury organizacyjnej i kultury bezpieczeństwa

Kulturę organizacyjną tworzy zbiór charakterystycznych dla danej organizacji norm, wartości i przekonań, do których pracownicy się stosują i które wyznaczają sposób życia jednostek i grup w organizacji [5]. Kultura ta stanowi „osobowość” organizacji wyrażającą się różnego rodzaju artefaktami (językowymi, behawioralnymi lub fizycznymi). Kształtuje się pod wpływem wielu czynników związanych ze specyficznymi właściwościami organizacji, cechami jej członków, a także z otoczeniem zewnętrznym
( 8-4.fol.4).



 8-4.fol.4

Kultura bezpieczeństwa jest elementem kultury organizacyjnej. Stanowi ona wytwór indywidualnych i grupowych wartości, postaw, kompetencji i wzorów zachowań, które determinują zaangażowanie w działania związane z zarządzaniem bezpieczeństwem i higieną pracy oraz wpływają na styl i skuteczność tego zarządzania [1]. W każdej organizacji na kulturę składa się zbiór czynników psychologicznych, społecznych i organizacyjnych, związanych z systemem zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy, zachowaniami pracowników, a także ich cechami indywidualnymi  (8-4.fol.6).



 (8-4.fol.6)

Na podstawie licznych badań [2] można stwierdzić, że budowaniu wysokiej kultury bezpieczeństwa w przedsiębiorstwie sprzyjają przede wszystkim:

• zaangażowanie najwyższego kierownictwa w problemy bezpieczeństwa i higieny pracy oraz przywództwo,
• ustalenie deklaracji polityki bezpieczeństwa i higieny pracy oraz odpowiednich procedur i norm,
• przekonanie, że bezpieczeństwo jest wartością połączoną z każdym celem organizacji,
• stymulowanie zaangażowania pracowników, wzmacnianie ich poczucia wartości własnej,
• identyfikowanie się pracowników z celami bezpieczeństwa i higieny pracy, przekonanie o ich ważności i konieczności realizacji oraz praca zespołowa,
• edukacja i szkolenie pracowników,
• rozwijanie - wykraczającej poza wymagania zawarte w przepisach - troski o bezpieczeństwo własne i współpracowników,
• wyrażanie uznania dla osiągnięć grupowych i indywidualnych,
• komunikowanie się oparte na wzajemnym zaufaniu,
• szybkie reagowanie na występujące problemy dotyczące bezpieczeństwa.

Wysoka kultura bezpieczeństwa charakteryzuje organizację o wysokim poziomie bezpieczeństwa.

8-4.2. Kształtowanie kultury bezpieczeństwa w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy

System zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy stanowi część ogólnego systemu zarządzania organizacją, która obejmuje strukturę organizacyjną, planowanie, odpowiedzialności, zasady postępowania, procedury, procesy i zasoby potrzebne do opracowania, wdrażania, realizowania, przeglądu i utrzymywania polityki bezpieczeństwa i higieny pracy [7]. Czynniki związane z systemem zarządzania w istotny sposób wpływają na kulturę bezpieczeństwa  (8-4.fol.4).



 (8-4.fol.4)

W organizacjach, w których wdrożono skuteczne systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy, można jednocześnie zaobserwować wyższą kulturę bezpieczeństwa [3].

Wdrażaniu systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy powinna towarzyszyć świadomość konieczności zmian kulturowych. Szczególną uwagę należy zwrócić na odpowiednie, sprzyjające budowaniu i umacnianiu kultury bezpieczeństwa, zaprojektowanie i wdrożenie takich elementów systemu zarządzania, jak:

• zaangażowanie kierownictwa oraz polityka bezpieczeństwa i higieny pracy,
• ustalanie celów bezpieczeństwa i higieny pracy,
• kompetencje i szkolenie,
• motywacja,
• komunikowanie się,
• monitorowanie.,

Od ich funkcjonowania w znacznej mierze zależy kształtowanie postaw i zachowań pracowników wobec bezpieczeństwa i higieny pracy.

8-4.2.1. Zaangażowanie kierownictwa w problemy bezpieczeństwa i higieny pracy

Zarówno o wdrożeniu i funkcjonowaniu systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy, jak i o kształcie kultury bezpieczeństwa i jej zmianach decyduje zaangażowanie najwyższego kierownictwa. Ma ono decydujący wpływ na ustalenie przyjmowanych w organizacji wartości oraz kształtowanie postaw i zachowań, które z tych wartości wynikają. Przystępując do wdrażania systemu zarządzania, kierownictwo deklaruje swoje zaangażowanie w problemy bezpieczeństwa i higieny pracy - opracowuje i publikuje politykę bezpieczeństwa i higieny pracy. Ogłoszenie deklaracji polityki jest równocześnie sygnałem, że bezpieczeństwo i higiena pracy zostały uznane za wartość istotną dla organizacji.

Samo ogłoszenie polityki nie może zmienić niczego w kulturze bezpieczeństwa organizacji. Musi być poparte widocznym zaangażowaniem kierownictwa, które powinno aktywnie uczestniczyć w kreowaniu nowych postaw i zachowań oraz dawać osobisty przykład. Kierownictwo może wykazywać swoje zaangażowanie między innymi przez:

• ustalanie ogólnych celów bezpieczeństwa i higieny pracy związanych z realizacją polityki i zapewnianie środków potrzebnych do ich realizacji,
• zaangażowanie własnego czasu w działania zmierzające do poprawy stanu bezpieczeństwa,
• zapewnienie, że bezpieczeństwo jest uwzględniane we wszystkich działaniach organizacji,
• omawianie problemów bezpieczeństwa na zebraniach,
• regularne przeglądy bezpieczeństwa i higieny pracy.

O zaangażowaniu kierownictwa w problemy bhp mogą świadczyć wizyty na wydziałach produkcyjnych. Pracownicy muszą jednak wiedzieć, że przyczyną tych wizyt nie są problemy produkcyjne, lecz problemy związane z bezpieczeństwem ich pracy. W przeciwnym razie powstanie przekonanie, że mimo formalnej deklaracji kierownictwo przywiązuje wagę wyłącznie do spraw produkcji, a opublikowanie polityki nie będzie miało żadnego wpływu na zmianę kultury bezpieczeństwa. Podobny efekt może wywołać niestosowanie się przedstawicieli kierownictwa do zasad bezpieczeństwa i higieny pracy.

Budowie i umacnianiu nowej kultury bezpieczeństwa sprzyja wykreowanie wśród członków najwyższego kierownictwa postaw przywódczych. Podstawowe cechy działań przywódców zestawiono w tab. 1 z cechami działań kierowników czerpiących swoją władzę z autorytetu formalnego [6].

Tabela 1 (8-4.fol.11). Autorytet formalny i przywództwo

Kierownicy, którzy wpływają na zachowania wykorzystując przydzielony im autorytet formalny	Kierownicy, którzy wykazują cechy i postawy przywódcze
wykorzystują polecenia w celu osiągnięcia pożądanych wyników	preferują inspirację i współpracę, aby osiągnąć cele
czerpią władzę z uprawnień formalnych	oddziałują na zachowania innych
wpływają na zachowania i postawy stosując system kar i nagród	stosują techniki motywacyjne w celu uzyskania określonych zachowań i postaw
polegają na komunikowaniu się w kierunku góra-dół	polegają na wielokierunkowym komunikowaniu się
stosują polecenia	stosują wsparcie

Przywódca wyraża zainteresowanie problemami pracowników i udziela im wsparcia, ustala jasne cele i wyjaśnia pracownikom oczekiwania i odpowiedzialności związane z ich realizacją oraz motywuje do postępowania zgodnego z ustalonymi zasadami i procedurami. Jego troska o środowisko pracy i pracowników, wychodząca poza wymagania przepisów, oraz motywujące wpływanie na ich zachowania odgrywają istotną rolę w ukształtowaniu pozytywnej kultury bezpieczeństwa.

Jako cechy charakteryzujące skutecznych przywódców wymienia się pasję i entuzjazm, uczciwość i otwartość, silną motywację i wiarę w możliwości osiągnięcia wytyczonych celów, a także dużą inteligencję i elastyczność. Widoczne przywództwo najwyższego kierownictwa w procesie zmian pomaga w skutecznym wdrożeniu systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy i wprowadzeniu zmian kulturowych wspierających jego funkcjonowanie.

8-4.2.2. Ustalanie celów bezpieczeństwa i higieny pracy

Cele bezpieczeństwa i higieny pracy oraz sposób ich ustalania powinny służyć rozwijaniu kultury bezpieczeństwa organizacji. Dlatego ważne jest, aby cele te były:

• wyrażane ilościowo, jeżeli jest to możliwe,
• spójne z polityką bezpieczeństwa i higieny pracy organizacji,
• możliwe do osiągnięcia, czyli ustalane z uwzględnieniem warunków wewnętrznych w organizacji oraz aspektów ekonomicznych, społecznych, politycznych i technicznych związanych z jej otoczeniem,
• akceptowane przez członków organizacji,
• elastyczne, czyli podlegające przeglądom i w razie potrzeby korygowane,
• motywujące, co oznacza, że ich realizacja nie może być za łatwa, ani też tak trudna, że uniemożliwia ich osiągnięcie osobom odpowiedzialnym za ich realizację,
• zrozumiałe, czyli sformułowane w tak prosty sposób, jak to jest możliwe; bez względu na sposób sformułowania celów należy się upewnić, że są one zrozumiałe dla wszystkich osób, które uczestniczą w ich realizacji.

Najlepsze efekty można osiągnąć, jeśli cele ustala się przy współudziale tych pracowników, którzy będą je realizować. Zwiększa to ich zaangażowanie w problemy bezpieczeństwa i higieny pracy, przyczynia się do umocnienia poczucia własnej wartości oraz umożliwia wykorzystywanie posiadanej wiedzy i umiejętności, a także sprawia, że pracownicy identyfikują się z ustalonymi celami i wierzą w możliwość ich realizacji.

8-4.2.3. Komunikowanie się

Procedury systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy powinny zapewniać odpowiedni przepływ informacji wewnątrz organizacji. Zarówno treść informacji, jak i sposób ich przekazywania powinny wzmacniać kulturę bezpieczeństwa. W tym celu należy zapewnić, aby informacja docierała do właściwego odbiorcy i była przez niego odbierana w sposób zgodny z intencjami nadawcy, a także aby była przez niego zapamiętana przez właściwy czas. Proces komunikowania się przedstawiono poglądowo na  8-4.fol.15



 8-4.fol.15

Za podstawowe warunki skutecznego i sprzyjającego umacnianiu kultury bezpieczeństwa komunikowania się można uznać:

• zaufanie do otrzymywanych informacji
• formułowanie przekazywanych informacji w prosty i zrozumiały sposób
• otwartość na odmienne poglądy i przyjmowanie złych informacji
• zachęcanie pracowników do przekazywania informacji o problemach związanych z bezpieczeństwem i higieną pracy
• sprawdzanie sposobu odebrania wysłanej informacji.

Skuteczne komunikowanie się wymaga stosowania różnych metod przekazu - zarówno pisemnych, jak i werbalnych. Informacje werbalne mogą być przekazywane pracownikom na szkoleniach, zebraniach, podczas formalnych i nieformalnych dyskusji. Ważną rolę w tym procesie odgrywają pracownicy nadzoru, którzy przekazują pracownikom informacje w bezpośrednich rozmowach. Taki sposób przekazu umożliwia szybką ocenę reakcji na przekazaną informację i jej ewentualne skorygowanie.

Od sposobu zaprojektowania i funkcjonowania systemu komunikowania się w organizacji zależy zarówno skuteczne funkcjonowanie systemu zarządzania, jak i powodzenie działań zmierzających do zmiany kultury bezpieczeństwa.

8-4.2.4. Szkolenie

Szkolenie stanowi ważny element budowania kultury bezpieczeństwa organizacji. Konieczność jego przeprowadzania wynika zarówno z wymagań zawartych w obowiązujących przepisach, jak i z wymagań stawianych systemom zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Identyfikowanie potrzeb szkoleniowych i przeprowadzanie szkoleń, których programy są dostosowane do poszczególnych grup pracowników, powinno dać efekty w postaci poszerzenia wiedzy i rozwoju umiejętności, i dzięki temu pozytywnie wpływać na zachowania i świadomość. Szkolenie stanowi element rozwoju własnego każdego pracownika, zwiększa jego kompetencje i poczucie własnej wartości. Sprzyja również lepszemu wykorzystaniu możliwości pracownika.

Na postawy wobec bezpieczeństwa korzystnie wpływa angażowanie samych pracowników w szkolenia dotyczące bezpieczeństwa na stanowiskach pracy, prowadzone dla nowych pracowników.

8-4.2.5. Motywowanie

Motywacja jest zestawem sił, które sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób [3]. W systemie zarządzania konieczne jest wdrożenie i stosowanie różnych metod motywowania pracowników. Motywowanie wymaga stosowania różnych bodźców, które wzajemnie uzupełniają się w działaniu. Za najskuteczniejszy sposób motywowania uważa się na ogół nagradzanie lub karanie. Pracownicy zaangażowani w problemy bezpieczeństwa i higieny pracy, zespoły pracujące bezpiecznie, kierownicy stymulujący zespoły do bezpiecznej pracy mogą być nagradzani w różny sposób (np. nagrody pieniężne lub rzeczowe, pochwały, możliwości szkolenia i awansu, itp.). Karane jest postępowanie niezgodne z wymaganiami. Aby system kar i nagród był skuteczny, musi być dostosowany do warunków i zaakceptowany przez te osoby, których dotyczy. Kary i nagrody powinny być bezpośrednio powiązane z osiąganiem wytyczonych celów bezpieczeństwa i higieny pracy.

Motywującą rolę odgrywają również informacje, które mogą być przekazywane zarówno w sposób werbalny jak i niewerbalny (np. działania kierownictwa, które w widoczny sposób świadczą o jego aktywnym zaangażowaniu w zarządzanie bezpieczeństwem i higieną pracy), a w szczególności:

• popieranie prowadzenia uczciwych analiz bezpieczeństwa i opieranie się na ich wynikach w inicjowaniu działań korygujących,
• potępianie ukrywania problemów, które stwarzają zagrożenia lub wynikają z zagrożeń, i stwarzanie warunków uniemożliwiających ich ukrywanie,
• organizowanie zebrań, podczas których są omawiane i rozwiązywane problemy bezpieczeństwa i higieny pracy,
• dawanie osobistego przykładu polegające na ścisłym przestrzeganiu przez członków kierownictwa procedur związanych z zapewnieniem bezpieczeństwa i higieny pracy.

8-4.2.6. Monitorowanie

W systemie zarządzania wspierającym budowanie wysokiej kultury bezpieczeństwa pracownicy powinni uczestniczyć w procesie monitorowania, a w szczególności:

• uczestniczyć w ocenie ryzyka zawodowego na swoich stanowiskach pracy,
• brać udział w analizowaniu przyczyn wypadków przy pracy,
• w codziennej praktyce identyfikować zagrożenia występujące na stanowiskach pracy i przekazywać informacje o tych zagrożeniach przełożonym.

Aktywny udział pracowników w procesie monitorowania przyczynia się z jednej strony do wykrywania większej liczby zagrożeń, z drugiej zaś strony zwiększa ich zaangażowanie w problemy bezpieczeństwa i higieny pracy oraz świadomość występujących zagrożeń.

Zgodnie z zasadą, że każdy odpowiada za bezpieczeństwo swoje i swoich współpracowników, pracownicy powinni w codziennej pracy monitorować bezpieczeństwo na stanowiskach pracy.

8-4.3. Podsumowanie

System zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy nie może być projektowany i wdrażany w oderwaniu od kultury bezpieczeństwa organizacji. Kultura ta, rzutując na sposób myślenia i działania, decyduje o sukcesie bądź niepowodzeniu funkcjonowania systemu. Budowanie i doskonalenie kultury bezpieczeństwa jest procesem złożonym i długotrwałym, na który wpływa wiele czynników wewnętrznych i zewnętrznych w stosunku do organizacji. Wdrażanie systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy powinno sprzyjać doskonaleniu kultury bezpieczeństwa organizacji.

8-4.4. Literatura

1. Cooper D.: Improving safety culture. A practical guide. John Wiley & Sons Ltd. 1998.
2. Geller E.S.: The psychology of safety. Pennsylvania, Chilton Book Company Randor 1996.
3. Horbury C.R., Bottomley D.M.: Research into health and safety in the paper industry. Health & Safety Laboratory, IR/RAS/98/2 1998.
4. Koźmiński A. K., Piotrowski W.: Zarządzanie. Teoria i praktyka. Warszawa, Wyd. Nauk. PWN 1995.
5. Penc J.: Strategie zarządzania. Warszawa, Agencja Wydawniczo-Poligraficzna "PLACET" 1994.
6. Safety Management Techniques. National Safety Council 1995.